Carlos Blanco (Conector) y Oscar Pierre (Glovo) al First Tuesday | Àngel Bravo
Carlos Blanco (Conector) y Oscar Pierre (Glovo) al First Tuesday | Àngel Bravo

Oscar Pierre: "He visitado 117 fondo y hemos acumulado centenares de 'no'"

Un total de 30 millones de euros y la entrada de Rakuten Capital y Cathay Innovation es el resultado de una ardua y largo trabajo para cerrar la tercera ronda de financiación de Glovo

"Siempre he sido una persona a quien le gustaba salirse del que era común. De pequeño ya recaudaba fondo para becas por gente con dificultades, creo que siempre he nacido siendo proactivo". Así es como el cofundador de Glovo , Oscar Pierre, explica que con sólo 22 años creara la que hoy es una de las compañías más importantes en el sector delivery. Y con un dominio que crece por instantes, porque apenas acaba de cerrar una nueva ronda de financiación de 30 millones de euros que permitirá a la compañía consolidar su posicionamiento al mercado, una operación que, además, supone la entrada de dos de los fondos de los fondos de capital más destacados a escala internacional: Rakuten Capital y Cathay Innovation.

Todo este ímpetu y espíritu emprendedor le viene de familia, de aquí que desde que adquirió este rol tuviera claro que su vida sería igual que la de su padre: "Tener tu empresa y flexibilidad, pero también trabajar hasta tarde y tragarte las cosas malas a solas. Yo sabía que tendría mi empresa, o más de una". Y entre las cosas malas se encuentra la pérdida de socios, una situación que el inversor Carlos Blanco recuerda y que no duda a sacar en su conversación con Pierre en una sesión First Tuesday. "Empezamos al fifty-fifty y yo sabía que quería dedicarme a hoja time, pero ella no. Por suerte, todo va ser justo al principio, cuando Glovo sólo era un power point y sirvió para aprender", reconoce el CEO de la startup.

Una versión mejorada de Glovo

Ahora mismo la startup se encuentra en un tipo de versión 2.0. Una segunda etapa donde han dejado atrás la pérdida de dinero para pasar a tener beneficios y crecer exponencialmente. "De septiembre a septiembre, en un año, hemos multiplicado por 30 el negocio", concreta, "el modelo actual nos permite cobrar una comisión por cada venta y hemos conseguido que la mitad de las ciudades en España sean rentables a escaleras de ebitda".

"He pasado de ser un Pep Guardiola a un Vicente del Bosque"

La compañía ya tiene 130 trabajadores y siete mànagers, no tienen sólo a Pierre y Sacha Michaud bajo el rol de coCEO y dirigirlo todo. Ahora el primero es el CEO y, el segundo, un tipo de advisor. "He pasado de ser un Pep Guardiola a un Vicente del Bosque", traduce Pierre de manera más planera, y añade que pasar de tener un equipo júnior como a los inicios a contar con una plantilla con "siete cracs" ha hecho que pueda cederlos la toma de decisiones. "Saben jugar bien y tengo claro que son especialistas en sus departamentos", remarca.

Pero además de estas mentes pensantes, Glovo ha tenido el apoyo de David Tomás, Rubén Ferreiro y Carlos Blanco como inversores iniciales en una ronda de financiación que este último considera "demasiado trueque". Fueron 140.000 euros, una cifra que el CEO en su momento ya veía desorbitada, pero que hoy en día, con más experiencia, sabe que podría haber sido más elevada.

Quizás por eso el cierre de la nueva ronda ha tardado más del esperado. "En los últimos nuevo meses he visitado 117 fondo y hemos acumulado centenares de 'no'", se lamenta. "Esto quiere decir que en el mercado hay mucho pesimismo o que el fundador vende muy mal", añade para poner un toque de humor, el cual Blanco acompaña afirmando que ha superado el récord de 102 'no' que Jesús Encinar acumuló con Idealista. Una dura cursa hacia la obtención de financiación que, con la noticia de la inversión de Rakuten Capital y Cathay Innovation, ha acabado llevándose el premio gordo.

Apuntar hacia el mejor mercado

La obsesión principal de Glovo es la rentabilidad. Pierre recuerda que son muchas las startups del sector que han caído debido a la pérdida de dinero en los pedidos, de aquí que su prioridad sea "dejar de depender de los inversores y que la financiación extra se dedique a la expansión".

"Donde mejor funcionamos es donde más desigualdad entre clases hay"

El servicio de delivery de la startup no se sostendría en países norteños, según Pierre, porque no tendrían el margen de beneficio necesario. "Donde mejor funcionamos es donde más desigualdad entre clases hay, donde encuentras mensajes baratos y una clase mediana dispuesta a pagar por el servicio. Esto en Alemania o Noruega no lo tienes", comenta. "Serien, pues, Portugal y Marruecos un lugar donde ir?", propone Blanco, a quien el CEO de Glovo responde que Portugal sí, a la vez que se le escapa que el Asia podría ser otra buena opción.

El siguiente paso para ampliar el negocio será conseguir que la comisión que pagan las tiendas sirvan para cubrir las operaciones y que el cliente esté ausente de pago. Una estrategia que podría hacer llegar el delivery además clases y "cambiar la manera como la gente adquiere productos locales".

Carlos Blanco (Conector) i Oscar Pierre (Glovo) | Àngel Bravo

Carlos Blanco y Oscar Pierre durante la jornada | Àngel Bravo

Ampliar segmentos es una idea que ya están aplicando. "Pero y que pasa con la comida?", pregunta despertado la curiosidad el creador de Conector, "qué pes tiene para vosotros este reparto?". Sin querer decir una cifra exacta, Pierre responde que menos de dos tercios. "Y queremos que baje", señala. Por eso inaugurarán el nuevo curso escolar con el lanzamiento de un nuevo proyecto del cual no da detalles.

Otro glover encima la bicicleta

Si una cosa sabe Blanco de los inicios de la persona a quién ayudó a liderar Glovo es que coger la bicicleta y hacer de repartidor era una cosa que siempre hacía. "Era una muy buena manera de salir a la calle, conocer el cliente y saber qué necesita el glover. Una cosa que no todo el mundo hace", menciona como alabanza.

Y tres años después, Pierre reconoce que lo continúa haciendo: "Los lunes después de un domingo de repartir, voy a Producto y hago cambios. Siempre hay cosas a mejorar y es una experiencia que todo el mundo tiene que pasar". Esto explica que una de sus medidas sea que un golpe al mes todos los trabajadores ocupen durante tres horas algún lugar en el servicio de atención al cliente.

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