La gestión comercial de una organización, de nueva creación o con años de historia, es objeto de múltiples criterios. Obtener resultados implica determinar cuáles son estos (volumen, facturación, rentabilidad, fidelidad de los clientes, etc.), la manera como se consiguen, los indicadores escogidos para medirlos, y el sistema que remunera el esfuerzo de quien ha participado.
Debe competirse ofreciendo más valor que el resto del sector. Pero, atendiendo a las diferentes visiones que conviven contrapuestas, tiene interés preguntarse si los comerciales han de rivalizar entre ellos, mostrándose el colmillo, o si es el departamento comercial el que tiene que ser competitivo.
El primer caso, en el que los integrantes de un equipo están compitiendo para obtener los máximos resultados individuales, deja entrever un ambiente de trabajo dominado por la presión que imprime la gerencia o los inversores respecto a la presencia en el mercado.
Nada mejor que la anticipación, la iniciativa, incluso la audacia, en el área comercial. No obstante, es muy valiosa la idea de grupo, la colaboración que une a sus partícipes, el orgullo ante los éxitos compartidos, el logro de beneficios que se perciben como un fruto atribuible a todos por igual. Una alternativa a la pugna interna es fomentar la confianza y la cooperación.
Se acostumbra a añadir el adjetivo “sana” cuando se hace mención a cualquier tipo de competencia. Pero agitar la rivalidad entre los vendedores desata resultados ambivalentes si no está apoyada por un fuerte compromiso ético y por la adhesión leal a los objetivos de la empresa. No favorece el espíritu de equipo pisar la venta de un compañero en lugar de ayudarlo y compartir los beneficios. Todo el mundo debe remar en la misma dirección.
"No favorece el espíritu de equipo pisar la venta de un compañero en lugar de ayudarlo y compartir los beneficios"
Cualquier estrategia persigue el éxito, no obstante conviene saber si este debe materializarse a corto o a medio plazo. Si sólo se trata de facturar, de acumular volumen, de sumar interacciones, sin que esto asegure beneficios, con un coste que dobla los ingresos, la competencia directa entre comerciales no es la poción mágica buscada.
Competir en precio, con agresividad, es el camino más rápido para penetrar en un mercado, pero no todas las organizaciones obtienen rentabilidad con sus ventas. En un negocio que sólo acumula pérdidas, sin fidelizar a los clientes, cada operación acaba siendo una subasta para cerrar una venta.
Si el éxito consiste en crecer asumiendo pérdidas, financiadas por los socios que sucesivamente se incorporan al proyecto, resultará fácil conseguirlo, pues encontrará pocos competidores con vocación de levantar cada día la persiana para sumar números rojos.
No todo el mundo puede mantener una estructura financiera que los inmuniza de los recurrentes malos resultados. Es insostenible ganar cuota de mercado con unas pérdidas que los demás integrantes del sector no tienen ningún interés en asumir. Si el coste no es el adecuado, facturar como único objetivo siempre significa perder, aunque se denomine expansión.
No se puede medir el éxito con el importe de la facturación o con el número de unidades comercializadas, tampoco el EBITDA sirve para evaluar una trayectoria. Lo que importa es el resultado final. El margen forma parte de las ventas, el beneficio de la empresa proviene de ellas.
Hay que decidir si se quiere tener un equipo de ventas competitivo en el sector o si se quiere promover competencia entre sus componentes en el propio sí de la empresa. Sea cual sea la estrategia escogida conviene no quemarlo con la excesiva presión de tener que cerrar operaciones vertiginosamente.
"Hay que decidir si se quiere tener un equipo de ventas competitivo en el sector o si se quiere promover competencia entre sus componentes"
Retribuir a los vendedores premiando la celeridad al cerrar operaciones, gratificando la superación de los baremos establecidos, no necesariamente incentiva trabajar en favor de la rentabilidad. Asumir gastos desproporcionados en publicidad y promoción asegura el suficiente ruido en el mercado que permita recoger sus frutos, pero hay que conocer lo que aporta cada venta, haciendo un cálculo sencillo si son recurrentes con un único producto y precio. El margen de contribución tiene que ser positivo y los gastos corporativos no deberían arruinar el buen trabajo.
Bajar precios, ahogando márgenes, sólo puede compensarse incrementando volumen, alejándose de la estrategia de diferenciación. En este ambiente el trabajo del vendedor casi no dispone de tiempo para describir las bondades de un producto o de un servicio. Deberá sumar operaciones, llenar rápidamente la cesta de pedidos, acabar el día con suficiente cosecha para generar facturación. Sólo productividad, de poco valor añadido, con la aplicación repetida de las mismas técnicas ante los clientes, con la venta de una oferta estandarizada.
Una empresa con un departamento comercial sin beneficios sólo podrá recurrir a financiación externa, a través de rondas o de atajos, mientras la métrica de las expectativas se mantenga.