Celebrando Michael Porter

Massachusetts fue el primer estado de los EE. UU. en abolir la esclavitud, en crear una escuela pública y en permitir el matrimonio homosexual. Allí nacieron el baloncesto, el sector del capital riesgo, el technicolor, el microondas y la píldora anticonceptiva. Cuenta con 170 PremiosNobel; si fuera un país, ocuparía el segundo lugar en esta disciplina (por detrás de los mismos EE. UU.). Un territorio que ha sido capaz de generar las condiciones de entorno para aflorar el poder transformador de multitud de agentes de cambio a lo largo de más de 400 años. No es casualidad que desarrollara allí su larga trayectoria uno de los personajes más influyentes de la historia de la estrategia empresarial y la competitividad, el profesor de Harvard Michael E. Porter.

El pasado 27 de marzo, el frío a la orilla del río Charles contrastaba con la calidez del Aldrich Hall 112 de la Harvard Business School. Calidez que mostramos hacia el profesor Porter los afortunados asistentes al acto de celebración de su legado, tanto por su vertiente intelectual como humana.

"Massachusetts cuenta con 170 Premios Nobel; si fuera un país, ocuparía el segundo lugar en esta disciplina (por detrás de los mismos EE. UU.)"

Las trayectorias extraordinarias están íntimamente relacionadas con personalidades extraordinarias. De Porter podemos destacar la obsesión por la competencia, estimulada desde joven por la práctica deportiva (fútbol americano, béisbol, golf). También, que, a pesar de ser ampliamente reconocido en el ámbito de la economía y los negocios, su formación académica como ingeniero mecánico y aeronáutico lo llevaba a entender los problemas no como algo aislado sino como “sistemas de problemas”. La preocupación por el detalle es otra característica definitoria. De su long-seller La ventaja competitiva de las naciones escribió 17 borradores antes de dar la versión definitiva por buena. Además, una de las competencias diferenciales de Porter ha sido romper el saber convencional de multitud de industrias “desde fuera”, como la salud o la “industria” de la política.

Estrategia competitiva

Para Porter, la estrategia empresarial debe pivotar en construir una propuesta diferencial (run a different race) y en saber renunciar (tradeoffs). A la vez, es necesario desplegar la estrategia en actividades que encajen y se retroalimenten entre ellas.

Una de las herramientas de referencia conceptualizadas por Porter fue la de las “5 Forces”. Se trata de un instrumento de análisis de la estructura de una industria y, en consecuencia, de su atractivo. El concepto subyacente es que una empresa compite no solo con sus competidores sino, en cierto modo, también con sus proveedores y clientes.

Por otro lado, el pensamiento en clave de sistema alcanzó su máximo potencial en la ideación de la “cadena de valor”. Este marco conceptual permite desagregar una empresa en la secuencia de actividades estratégicas que desarrolla para diseñar, producir, vender, entregar y dar soporte postventa de un producto o servicio; aflorando relaciones clave “ocultas” a la vez que se analiza en detalle qué actividades están generando un incremento de valor.

Liderazgo

La vasta experiencia de Porter con multitud de directivos le permitió visualizar las dificultades a las que se enfrentaba un nuevo CEO (máximo ejecutivo de una empresa). Desde la soledad de la posición hasta el reto enorme de cómo invertir su tiempo correctamente. A través de los workshops para nuevos CEOs, Porter transmitía la pregunta clave: ¿dejaré la empresa en una mejor posición que cuando llegué? Un ejercicio interesante era preparar su discurso para el día en que se retiraran, enfocándose así en trascender el yo y maximizar el legado.

Clústeres y competitividad

A principios de los 80, Porter fue contactado por el presidente de los EE. UU. para analizar el modelo competitivo de Japón por su trayectoria exitosa en sectores como el automotriz o la electrónica de consumo. Porter lideró un equipo que analizó la competitividad de 10 países a través de 10 sectores. Una de las conclusiones clave fue que países pequeños (en población y recursos naturales) disponen de modelos de competitividad de éxito: Suiza, Dinamarca, Singapur o Corea del Sur.

Los resultados del estudio fueron la base del libro seminal La ventaja competitiva de las naciones, donde Porter concluye que la competitividad de un país se crea, no se hereda. Esencialmente, esta depende de la capacidad de su industria para innovar y sofisticar las ventajas competitivas, siempre considerando que ningún país puede ser competitivo en todas las industrias. La competitividad de muchos países se estructura en clústeres, concentraciones geográficas de empresas interconectadas e instituciones de apoyo en un ámbito determinado, donde se genera una mayor productividad, innovación y nuevas empresas.

"Según Porter, la competitividad de un país se crea, no se hereda"

Porter ideó el “diamante” para analizar la importancia del entorno, identificando los factores que determinan la ventaja competitiva de un sector en un territorio. Entre otros, destaca la relevancia de contar con una demanda local sofisticada que permita identificar criterios de compra emergentes, anticipar tendencias y presionar a los productores locales hacia una mayor innovación.

Valor compartido

Porter incorporó el impacto social en la estrategia a través del concepto del “valor compartido”, acuñado conjuntamente con el también profesor de Harvard MarkKramer.

A escala macroeconómica, nos muestra una nueva manera de entender la prosperidad de un país, donde el producto interior bruto se convierte en un indicador parcial. El progreso económico y el social no siempre van de la mano. A escala microeconómica, el valor compartido nos muestra un nuevo tipo de competitividad empresarial donde el ebitda y el impacto social y medioambiental positivos se retroalimentan.

El mejor legado de Porter, más allá de sus libros y artículos de referencia o de haber sido el académico más citado, tanto en economía como en negocios, es sin duda el impacto que las herramientas que conceptualizó continúan teniendo en la práctica diaria de ejecutivos de todo el mundo. En Catalunya no somos una excepción. Por un lado, la metodología de los clústeres que aplicamos desde hace más de tres décadas sigue inspirándose en él, con el objetivo de acercar a las pymes esquemas de reflexión estratégica que probablemente solo estaban al alcance de grandes compañías. Esta larga trayectoria ha sido reconocida por la misma Universidad de Harvard con un caso de estudio que presentamos este año en Boston, precisamente, el día anterior a la jornada de legado del profesor Porter. Por otro lado, los 200 profesionales de los clústeres de Catalunya (y el resto de colegas a escala global) le debemos nuestra profesión.