Años analizando empresas, cuentas de resultados, sistemas de organización y procesos productivos me han traído una conclusión que tendría que preocupar los empresarios pero también algunas escuelas de negocio. La gran mayoría de las empresas españolas desconocen completamente cuál es la rentabilidad real de su negocio, impidiendo tomar decisiones estratégicas que tienen una importancia vital en el futuro de cualquier negocio.
Aunque muchos puedan pensar que este desconocimiento se centra especialmente en pequeñas empresas, la realidad es más inquietante porque afecta también a medias y grandes empresas. La diferencia entre ellas es que las pequeñas desconocen su rentabilidad mientras que las medias y grandes cruzan conocerla. Y no sé qué es peor.
Y por qué pasa esto? De entrada, porque existe un total desconocimiento de los conceptos de margen, de beneficio, de costes fijos, de costes variables, de precio, de marketing y de la gran importancia que todos estos conceptos tienen y tienen que tener para crear una cultura de empresa compartida por todos los actores que tienen que hablar un mismo idioma.
Por un lado, el valor erróneo resultante del cálculo incorrecto de los márgenes, impide utilizar eficientemente algunas de las herramientas más básicas de control de gestión, como pueden ser el punto muerto, el marketing-mix, la rentabilidad de productos y servicios, la rentabilidad de los clientes, de los comerciales, de las campañas, de las promociones, etc. Un valor que acaba trayendo al gerente a tomar decisiones basadas en datos erróneos.
Un ejemplo: Si el margen de un producto es del 40% y el comercial pide un descuento del 10% para poder cerrar una operación o lograr los objetivos fijados, la mayoría de empresarios ignoran que este comercial tendrá que vender un 33% más para obtener el mismo ingreso que tenía antes de hacer el descuento, es decir, para quedarse donde está.
Qué comercial es capaz de asegurar y firmar este incremento mínimo del 33% de sus ventas? Ninguno. El resultado será vender algo más pero perder mucho más.
Las empresas tienen que dejar de banda los equipos comerciales agresivos que sólo son capaces de vender ofreciendo descuento y regalos, para incorporar y, sobre todo, formar grandes profesionales de la atención al cliente. Al final, la empresa tiene que recordar que las personas no compran ni productos, ni precios. Compran otras muchas cosas como servicio, imagen, atención, etc. O las empresas cambian esta visión de la venta o entrarán en una espiral cada vez más peligrosa.
Por otro lado, la gran mayoría de empresas mantienen sistemas de cálculo de costes para fijar sus precios de venta que le impiden ser competitiva porque incorporan demasiados conceptos aleatorios convirtiendo sus precios de venta en el "precio de venta deseado". Además, estos sistemas de costes son un freno porque las empresas puedan mejorar de verdad su productividad y desvincular, de una vez por todas, los salarios de la competitividad. La gran mayoría de empresas siguen obstinadas a incorporar en los costes la mano de obra directa como un elemento importante a la hora de calcular el coste unitario de sus productos y servicios, cuando en realidad es un factor ajeno e independiente de estos costes.
El resultado es evidente: Más competitividad a base de rebajar el coste de la mano de obra directa, considerada como una mercancía y no como un activo. Lo vemos reflejado en las cifras del paro y de la creación de puestos de trabajo, cada vez menos calificados, con menos valor añadido y, por lo tanto, con salarios bajos.
Finalmente, el plan contable adoptado por España y la estructura ineficiente de la cuenta de resultados no ayuda nada a organizar y enfocar las empresas españolas hacia la rentabilidad y la productividad. La única salida que tienen los empresarios, con independencia del volumen y del sector, es entender que su éxito no se puede medir únicamente por el incremento de sus ventas ni por su cuota de mercado. Sólo se puede medir su nivel de rentabilidad y su capacidad para generar beneficios. Porque sin beneficios, las empresas cierran y desaparecen.
Pero, también es importante que el empresario entienda de una vez por todas que esta rentabilidad y estos beneficios no se obtienen reduciendo costes, ni pagando salarios de miseria, ni reduciendo personal. Es el camino fácil. Cualquier reducción de estos costes puede aportar maravillosas cifras a corto plazo pero es un engaño en mayúsculas porque, a la larga, siempre va en detrimento del margen y la rentabilidad. Si se reducen servicios y calidades, se saturan los puestos de trabajo, se pagan salarios de miseria, la empresa irá destruyendo su propia esencia inicial. Los costes no se tienen que reducir. Se tienen que optimizar.
La rentabilidad tiene mucho que ver con personas cualificadas y muy pagadas que serán la garantía de ofrecer servicios impecables. Tiene mucho que ver a invertir en formación continúa más allá de las subvenciones de la Tripartita. Tiene mucho que ver a invertir en productividad para mejorar la competitividad. Y esto no se hace sin poner recursos y medios. Es evidente que se tienen que cambiar mentalidades empresariales mucho más allá de los grandes discursos y de las grandes teorías. Queda mucho camino para recorrer y muchas cosas a mejorar en la formación de nuestros empresarios. El riesgo de no hacerlo es enorme, porque podríamos convertirnos en la playa, el parque logístico o la terraza de Europa.
Aunque muchos puedan pensar que este desconocimiento se centra especialmente en pequeñas empresas, la realidad es más inquietante porque afecta también a medias y grandes empresas. La diferencia entre ellas es que las pequeñas desconocen su rentabilidad mientras que las medias y grandes cruzan conocerla. Y no sé qué es peor.
Y por qué pasa esto? De entrada, porque existe un total desconocimiento de los conceptos de margen, de beneficio, de costes fijos, de costes variables, de precio, de marketing y de la gran importancia que todos estos conceptos tienen y tienen que tener para crear una cultura de empresa compartida por todos los actores que tienen que hablar un mismo idioma.
Por un lado, el valor erróneo resultante del cálculo incorrecto de los márgenes, impide utilizar eficientemente algunas de las herramientas más básicas de control de gestión, como pueden ser el punto muerto, el marketing-mix, la rentabilidad de productos y servicios, la rentabilidad de los clientes, de los comerciales, de las campañas, de las promociones, etc. Un valor que acaba trayendo al gerente a tomar decisiones basadas en datos erróneos.
Un ejemplo: Si el margen de un producto es del 40% y el comercial pide un descuento del 10% para poder cerrar una operación o lograr los objetivos fijados, la mayoría de empresarios ignoran que este comercial tendrá que vender un 33% más para obtener el mismo ingreso que tenía antes de hacer el descuento, es decir, para quedarse donde está.
Qué comercial es capaz de asegurar y firmar este incremento mínimo del 33% de sus ventas? Ninguno. El resultado será vender algo más pero perder mucho más.
Las empresas tienen que dejar de banda los equipos comerciales agresivos que sólo son capaces de vender ofreciendo descuento y regalos, para incorporar y, sobre todo, formar grandes profesionales de la atención al cliente. Al final, la empresa tiene que recordar que las personas no compran ni productos, ni precios. Compran otras muchas cosas como servicio, imagen, atención, etc. O las empresas cambian esta visión de la venta o entrarán en una espiral cada vez más peligrosa.
Por otro lado, la gran mayoría de empresas mantienen sistemas de cálculo de costes para fijar sus precios de venta que le impiden ser competitiva porque incorporan demasiados conceptos aleatorios convirtiendo sus precios de venta en el "precio de venta deseado". Además, estos sistemas de costes son un freno porque las empresas puedan mejorar de verdad su productividad y desvincular, de una vez por todas, los salarios de la competitividad. La gran mayoría de empresas siguen obstinadas a incorporar en los costes la mano de obra directa como un elemento importante a la hora de calcular el coste unitario de sus productos y servicios, cuando en realidad es un factor ajeno e independiente de estos costes.
El resultado es evidente: Más competitividad a base de rebajar el coste de la mano de obra directa, considerada como una mercancía y no como un activo. Lo vemos reflejado en las cifras del paro y de la creación de puestos de trabajo, cada vez menos calificados, con menos valor añadido y, por lo tanto, con salarios bajos.
Finalmente, el plan contable adoptado por España y la estructura ineficiente de la cuenta de resultados no ayuda nada a organizar y enfocar las empresas españolas hacia la rentabilidad y la productividad. La única salida que tienen los empresarios, con independencia del volumen y del sector, es entender que su éxito no se puede medir únicamente por el incremento de sus ventas ni por su cuota de mercado. Sólo se puede medir su nivel de rentabilidad y su capacidad para generar beneficios. Porque sin beneficios, las empresas cierran y desaparecen.
Pero, también es importante que el empresario entienda de una vez por todas que esta rentabilidad y estos beneficios no se obtienen reduciendo costes, ni pagando salarios de miseria, ni reduciendo personal. Es el camino fácil. Cualquier reducción de estos costes puede aportar maravillosas cifras a corto plazo pero es un engaño en mayúsculas porque, a la larga, siempre va en detrimento del margen y la rentabilidad. Si se reducen servicios y calidades, se saturan los puestos de trabajo, se pagan salarios de miseria, la empresa irá destruyendo su propia esencia inicial. Los costes no se tienen que reducir. Se tienen que optimizar.
La rentabilidad tiene mucho que ver con personas cualificadas y muy pagadas que serán la garantía de ofrecer servicios impecables. Tiene mucho que ver a invertir en formación continúa más allá de las subvenciones de la Tripartita. Tiene mucho que ver a invertir en productividad para mejorar la competitividad. Y esto no se hace sin poner recursos y medios. Es evidente que se tienen que cambiar mentalidades empresariales mucho más allá de los grandes discursos y de las grandes teorías. Queda mucho camino para recorrer y muchas cosas a mejorar en la formación de nuestros empresarios. El riesgo de no hacerlo es enorme, porque podríamos convertirnos en la playa, el parque logístico o la terraza de Europa.
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