Seguro que me sale este artículo porque estos últimos meses he reflexionado mucho ante la evolución de las situaciones políticas, tanto en Cataluña como el resto del Estado; y también, porque no decirlo, a otras partes de Europa. Pero no quiero dirigirlo sólo hacia el mundo político, puesto que pienso que, con las adaptaciones necesarias, podrían ser útiles también en otras áreas, y concretamente en procesos de toma de decisiones en empresas.
Cómo se pueden combinar la inteligencia racional y la inteligencia emocional en la toma de decisiones? Para decirlo de una manera planera, como conjugar el "qué es el que me conviene más?" con el "qué es el que me gustaría más?". Cuando se trata de decisiones de una cabeza de empresa o de un dirigente político, estas dos preguntas se tienen que convertir y complementar con dos más: "Qué es el que nos conviene más?" y "qué es el que nos gustaría más?" A menudo la visión personal y la visión colectiva pueden ser diferentes... Podríamos escribir un libro grueso, pero ahora, me limito a unos pocos aspectos relevantes.
"Los sentimientos no es negocian, los intereses, sí. Tendríamos que ser conscientes"
La parte emocional no se puede dejar de banda. Las personas no somos unos seres fríos y privados de sentimientos, si no que somos capaces de sacrificar conveniencias materiales, y hacer pasar por ante sentimientos y valores, algunos muy altruistas y otros egoístas. Los sentimientos son el que son, los tenemos que tener en cuenta, los podemos reprimir o excitar, pero no los podemos olvidar. Las conveniencias son más fáciles de objetivar; y sobre todo se pueden evaluar.
A la hora de analizar el que conviene más, hace falta mucho rigor al preparar los posibles escenarios y calcular las dificultades, los costes, y las ventajas de cada uno de ellos. Hay que asegurarse que estas evaluaciones las hagan personas competentes, con experiencia y credibilidad, y con un cierto grado de frialdad y de objetividad, para evitar que sus propios sentimientos, muy legítimos, desfiguren la realidad presente o futura. Para más tranquilidad, es bueno tener diagnósticos diferentes y no concordantes, porque esta pluralidad ayuda a acercarse a la objetividad, tanto en la descripción de la realidad como en las previsiones.
Cuando algunas decisiones importantes las tienen que tomar personas o grupos que están a la cabeza de una organización, tanto si es de tipo empresarial como político, es fundamental encontrar formas adecuadas de participación o de consulta de los miembros de la organización que quedarán afectados, puesto que la "jerarquía" o la "representatividad" no es un cheque en blanco por cualquier escenario. En este tipo de circunstancias hay que evitar tres peligros: unay nformació insuficiente, una información sesgada, y una provocada excitación de los sentimientos.
"La "jerarquía" o la "representatividad" no es un cheque en blanco por cualquier escenario"
En relación a la información, el progreso tecnológico de estas últimas décadas ha traído un cambio radical. Antes, la información era un bien escaso y la ocultación era fácil; por lo tanto se podía formar una opinión equivocada por carencia de suficiente conocimiento. La manera de luchar contra esto fue la transparencia. Ahora, la información es sobreabundant, y tanto su generación como su difusión está al alcance de millones y millones de personas o grupos; esto facilita extraordinariamente la manipulación intencionada o la deformación de buena fe. Es difícil dar recetas que no puedan suponer una limitación de la libertad personal...
Finalmente, la excitación. Observo que cada vez más, tanto en el mundo de la política como en el de la economía, se utilizan barroerament, y de forma disimulada, mensajes que apelan a los sentimientos, sea para vender un producto, sea para conseguir un voto. Creo que cuanto más se siga por este camino, más difícil será resolver conflictos llegando a acuerdos o a pactos. Los sentimientos no es negocian, los intereses, sí. Tendríamos que ser conscientes.