Una vez mantuve una conversación con el consejero delegado de una empresa muy conocida de todos. Una empresa que cotiza en bolsa . El tema derivó hacia la empresa familiar y los problemas que, tradicionalmente, la rodean.
Como le tengo confianza le dije: "Sería una barbaridad que no entendería nadie que un día tú, que no eres ni tan solo accionista de la empresa, dijeras al consejo de administración: os presento a mi hijo, que será un magnífico consejero delegado el día que yo falte". Alguien te podría decir: "¿Y usted quién es por suponer que, por el hecho de haber sido usted un buen directivo, su hijo también lo será? ¿Es que las habilidades del directivo se transmiten con los genes?". Le quise explicar que el tema, siendo o no propietario de la empresa, se traslada a cualquier empresa. Y si es familiar, también.
Quiero decir que el heredero de un empresario no tiene por qué ser un buen empresario. Es mes, dadas las características que hacen que un negocio triunfe (oportunidad, habilidades, suerte, etc.) lo más probable es que el hijo de un empresario no sea un buen empresario. Y si lo extendemos al ámbito de la gestión de la empresa, tampoco. No querer aceptar esta realidad lleva, en mi opinión, a que muchas empresas catalanas acaben plegando, o siendo vendidas. En el extranjero hay empresas centenarias. Muchas. Incluso en países jóvenes (América, Australia, etc.). No aquí.
Las grandes corporaciones que sobreviven a lo largo de los años lo hacen desconectando los propietarios de las acciones de los responsables de la gestión
La semana pasada los hablaba de uno de los impedimentos que hacen que una empresa familiar catalana no sobreviva en el tiempo. Y consiste en que el carácter catalán tiene una vertiente enfermiza: incapacitado para compartir. Y esto se traslada a todos los niveles. Desde el simple cabo de mantenimiento de una fábrica, desde el dependiente de un comercio, hasta el directivo o empresario. El aislamiento profesional que yo he observado aquí, no lo he encontrado en ninguna parte. El empresario accionista único (o mayoritario dentro de una familia) no deja que nadie meta la nariz. El hecho comporta no tener nunca socios y, por lo tanto, nunca crecer de manera importante. No solo debido a restricciones económicas - no poder crecer por falta de aportaciones de capital y querer hacerlo, solo, a golpe de endeudamiento bancario - sino por culpa, también, de falta de innovación -la sangre nueva hace que la empresa avance y cambie, piense diferente...-. Nada que hacer. En general, la capacidad de compartir capital y gestión es, en casa nuestra, nula. Solo de aquí podía salir la frase "Antes de que alguien se aproveche, ¡lo quemo!".
Pero hay todavía otro impedimento. El empresario familiar se resiste a crear una organización profesionalizada en su empresa. Y cuándo digo profesionalizada, lo digo en todo el tenedor gerencial: desde el más bajo nivel hasta el consejero delegado y presidente del consejo, si hace falta. Y el hecho constituye un error justamente por el punto que señalaba al principio: ¿por qué el hijo de un buen gestor tiene que ser un buen gestor? Puede ser que sí que lo sea. Pero, por simple ley de probabilidades, es mucho más posible que no lo sea.
Las grandes corporaciones que sobreviven a lo largo de los años, de los decenios, de los siglos, lo hacen desconectando a los propietarios de las acciones de los responsables de la gestión. Lo más sensato, en mi opinión, es que los herederos de un empresario resten como accionistas y que, representados en el consejo de administración de forma adecuada, procuren ayudar en el largo plazo respondiéndose a la pregunta: ¿cómo tendrá que ser la empresa que he heredado cuando yo ya no esté? No actuar de esta guisa significa ignorar que, aquí, todos estamos de paso y que los bienes de los que disfrutamos son temporales.