Aprimant organitzacions

Fa només tres mesos, Novo Nordisk assolia una fita històrica: convertir-se en l'empresa amb més capitalització borsària d'Europa. Un assoliment que no s'explicava per casualitat, sinó per l'èxit global de dos medicaments que han transformat tant el mercat com la conversa social: Ozempic i Wegovy. Fàrmacs pensats originalment per a la diabetis i l'obesitat, que han acabat convertits en autèntics fenòmens culturals, sinònim d'“aprimament ràpid” en un món obsessionat amb la immediatesa.

La paradoxa és evident: l'empresa que va arribar al cim gràcies a productes per a aprimar es veu avui en la necessitat d'aprimar la seva pròpia estructura. Sota el lideratge del seu nou CEO, Mike Doustdar, Novo Nordisk ha anunciat la reducció de l'11% de la seva plantilla global, cosa que equival a uns 9.000 empleats. L'objectiu declarat és alliberar més de 1.000 milions de dòlars anuals per a reinvertir en investigació, desenvolupament i en una cultura organitzativa més àgil.

"L'objectiu declarat és alliberar més de 1.000 milions de dòlars anuals per a reinvertir en investigació, desenvolupament i en una cultura organitzativa més àgil"

El difícil art de dirigir en temps volàtils

El repte d'aprimar organitzacions és inherent al difícil art de la gestió. I aquí hi ha la paradoxa: escriure sobre problemes de management és relativament senzill; el que és veritablement complex és dirigir en l'actual context, en què els mercats són volàtils, la pressió competitiva és enorme i cada decisió afecta tant persones com inversors.

A la superfície, la lògica sembla clara: reduir costos, augmentar eficiència, acontentar el mercat. I de fet, després de l'anunci, l'acció de Novo Nordisk va pujar un 3,7%. Però la pregunta més rellevant no és si aprimem, sinó per a què ho fem.

• És simplement una dieta de xoc per a millorar els números a curt termini?
• O és una decisió estratègica per a guanyar velocitat, enfocament en el client i capacitat d'innovació?

La primera opció pot produir un alleujament immediat, igual que perdre quilos en poques setmanes, però el risc del rebot és real. La segona, en canvi, implica un esforç més complex: simplificar estructures no per a estalviar per estalviar, sinó per a alliberar l'organització de llastos que impedeixen moure's amb agilitat.

De l'hipercreixement al realisme

L'ajust actual s'entén millor si recordem el que va passar en els darrers cinc anys. Novo Nordisk va incrementar la seva plantilla en un 75%, arribant a superar els 78.000 empleats. L'eufòria generada per la demanda dels seus fàrmacs va justificar una expansió accelerada en producció, distribució, màrqueting i estructures de suport. Era el temps de les grans contractacions, de la confiança que l'hipercreixement seria sostingut.

Però els mercats rarament compleixen les expectatives lineals. A l'agost, la nord-americana Eli Lilly va sorprendre amb un fàrmac alternatiu, més econòmic i tan eficaç com el de Novo. El mercat es va ajustar immediatament: les previsions van passar del 10-16% anual al 4-10%, un creixement encara notori, però lluny de l'entusiasme inicial. I amb ell, la necessitat d'adaptar l'escala organitzativa a un ritme més realista.

‘Humanocracy’ i la lleugeresa organitzativa

La reflexió connecta amb el pensament acadèmic. Gary Hamel, a la nova edició de Humanocracy, planteja que les organitzacions han de ser tan extraordinàries com les persones que les integren. Per a això, proposa trencar amb jerarquies rígides i burocràcies que consumeixen temps i energia, apostant per estructures més horitzontals i empleats empoderats.

En aquest sentit, aprimar no és només reduir, sinó humanitzar: alliberar l'organització de capes de reporting, duplicitats i rutines que converteixen els equips en buròcrates en lloc de creadors de valor.

La lleugeresa organitzativa no és una pèrdua, sinó una manera d'alliberar velocitat i capacitat d'innovació. Una organització sobredimensionada corre el risc de treballar cap a dins; una organització àgil pot tornar a mirar cap a fora, cap al mercat, la societat i la innovació.

"Una organització sobredimensionada corre el risc de treballar cap a dins; una organització àgil pot tornar a mirar cap a fora, cap al mercat, la societat i la innovació"

La paradoxa, de nou, és clara: aprimar per a guanyar flexibilitat, reduir pes per a alliberar velocitat, simplificar estructures per a incrementar impacte real.

Créixer amb cap, no només amb eufòria

La lliçó que deixa Novo Nordisk, i que es repeteix en moltes de les grans empreses del moment, no és només que hagi d'aprimar ara, sinó que ens obliga a reflexionar sobre com creixem en èpoques de bonança. Estem contractant de forma prudent o estem inflant estructures que després serà inevitable retallar?

En la vida personal, tots sabem que cuidar-se implica hàbits sostenibles: menjar equilibrat, fer exercici, descansar bé. Amb les organitzacions passa una cosa semblant: l'important no és perdre pes de tant en tant, sinó mantenir un estil de gestió que eviti excessos innecessaris.

Per això, la veritable pregunta per als líders és: estem dissenyant estructures àgils des de l'inici, o només reaccionem quan els costos ens obliguen a retallar?

Una societat que necessita empreses fortes

Convé subratllar una cosa important: la societat necessita les grans empreses. Són elles les que creen milers de llocs de treball, financen investigació puntera i obren oportunitats de desenvolupament per a milions de persones. Demonitzar els ajustos és tan simplista com celebrar-los sense més ni més.

El que necessitem és que aquestes decisions es prenguin amb propòsit: que darrere de cada reestructuració hi hagi un pla clar de reinversió, d'innovació i de focus en el client. Que no es tracti només de reduir, sinó de reorganitzar i de reorientar.

En aquest sentit, el cas de Novo Nordisk no s'hauria de llegir només com un “acomiadament massiu”, sinó com la conseqüència d'un cicle d'hipercreixement seguit d'una fase d'ajust. La clau és si l'empresa aconsegueix transformar-lo en una oportunitat per a ser més àgil i més flexible.