Adelgazando organizaciones

Hace apenas tres meses, Novo Nordisk alcanzaba un hito histórico: convertirse en la empresa con mayor capitalización bursátil de Europa. Un logro que no se explicaba por casualidad, sino por el éxito global de dos medicamentos que han transformado tanto el mercado como la conversación social: Ozempic y Wegovy. Fármacos pensados originalmente para la diabetes y la obesidad, que han acabado convertidos en auténticos fenómenos culturales, sinónimo de “adelgazamiento rápido” en un mundo obsesionado con la inmediatez.

La paradoja es evidente: la empresa que llegó a lo más alto gracias a productos para adelgazar se ve hoy en la necesidad de adelgazar su propia estructura. Bajo el liderazgo de su nuevo CEO, Mike Doustdar, Novo Nordisk ha anunciado la reducción del 11% de su plantilla global, lo que equivale a unos 9.000 empleados. El objetivo declarado es liberar más de 1.000 millones de dólares anuales para reinvertir en investigación, desarrollo y en una cultura organizativa más ágil.

"El objetivo declarado es liberar más de 1.000 millones de dólares anuales para reinvertir en investigación, desarrollo y en una cultura organizativa más ágil"

El difícil arte de dirigir en tiempos volátiles

El reto de adelgazar organizaciones es inherente al difícil arte de la gestión. Y aquí está la paradoja: escribir sobre problemas de management es relativamente sencillo; lo verdaderamente complejo es dirigir en el actual contexto, donde los mercados son volátiles, la presión competitiva es enorme y cada decisión afecta tanto a personas como a inversores.

En la superficie, la lógica parece clara: reducir costes, aumentar eficiencia, contentar al mercado. Y de hecho, tras el anuncio, la acción de Novo Nordisk subió un 3,7 %. Pero la pregunta más relevante no es si adelgazamos, sino para qué lo hacemos.

• ¿Es simplemente una dieta de choque para mejorar los números a corto plazo?
• ¿O es una decisión estratégica para ganar velocidad, enfoque en el cliente y capacidad de innovación?

La primera opción puede producir un alivio inmediato, igual que perder kilos en pocas semanas, pero el riesgo del rebote es real. La segunda, en cambio, implica un esfuerzo más complejo: simplificar estructuras no para ahorrar por ahorrar, sino para liberar a la organización de lastres que impiden moverse con agilidad.

Del hipercrecimiento al realismo

El ajuste actual se entiende mejor si recordamos lo que ocurrió en los últimos cinco años. Novo Nordisk incrementó su plantilla en un 75%, llegando a superar los 78.000 empleados. La euforia generada por la demanda de sus fármacos justificó una expansión acelerada en producción, distribución, marketing y estructuras de soporte. Era el tiempo de las grandes contrataciones, de la confianza en que el hipercrecimiento sería sostenido.

Pero los mercados rara vez cumplen las expectativas lineales. En agosto, la estadounidense Eli Lilly sorprendió con un fármaco alternativo, más económico y tan eficaz como el de Novo. El mercado se ajustó de inmediato: las previsiones pasaron del 10-16% anual al 4-10%, un crecimiento todavía notorio, pero lejos del entusiasmo inicial. Y con él, la necesidad de adaptar la escala organizativa a un ritmo más realista.

‘Humanocracy’ y la ligereza organizativa

La reflexión conecta con el pensamiento académico. Gary Hamel, en la nueva edición de Humanocracy, plantea que las organizaciones deben ser tan extraordinarias como las personas que las integran. Para ello, propone romper con jerarquías rígidas y burocracias que consumen tiempo y energía, apostando por estructuras más horizontales y empleados empoderados.

En ese sentido, adelgazar no es solo reducir, sino humanizar: liberar a la organización de capas de reporting, duplicidades y rutinas que convierten a los equipos en burócratas en lugar de creadores de valor.

La ligereza organizativa no es una pérdida, sino una manera de liberar velocidad y capacidad de innovación. Una organización sobredimensionada corre el riesgo de trabajar hacia dentro; una organización ágil puede volver a mirar hacia fuera, hacia el mercado, la sociedad y la innovación.

"Una organización sobredimensionada corre el riesgo de trabajar hacia dentro; una organización ágil puede volver a mirar hacia fuera, hacia el mercado, la sociedad y la innovación"

La paradoja, de nuevo, es clara: adelgazar para ganar flexibilidad, reducir peso para liberar velocidad, simplificar estructuras para incrementar impacto real.

Crecer con cabeza, no solo con euforia

La lección que deja Novo Nordisk, y que se repite en muchas de las grandes empresas del momento, no es solo que deba adelgazar ahora, sino que nos obliga a reflexionar sobre cómo crecemos en épocas de bonanza. ¿Estamos contratando de forma prudente o estamos inflando estructuras que luego será inevitable recortar?

En la vida personal, todos sabemos que cuidarse implica hábitos sostenibles: comer equilibrado, hacer ejercicio, descansar bien. Con las organizaciones ocurre algo parecido: lo importante no es tanto perder peso de vez en cuando, sino mantener un estilo de gestión que evite excesos innecesarios.

Por eso, la verdadera pregunta para los líderes es: ¿estamos diseñando estructuras ágiles desde el inicio, o solo reaccionamos cuando los costes nos obligan a recortar?

Una sociedad que necesita empresas fuertes

Conviene subrayar algo importante: la sociedad necesita a las grandes empresas. Son ellas las que crean miles de empleos, financian investigación puntera y abren oportunidades de desarrollo para millones de personas. Demonizar los ajustes es tan simplista como celebrarlos sin más.

Lo que necesitamos es que estas decisiones se tomen con propósito: que detrás de cada reestructuración haya un plan claro de reinversión, de innovación y de foco en el cliente. Que no se trate solo de reducir, sino de reorganizar y de reorientar.

En este sentido, el caso de Novo Nordisk no debería leerse solo como un “despido masivo”, sino como la consecuencia de un ciclo de hipercrecimiento seguido de una fase de ajuste. La clave es si la empresa logra transformarlo en una oportunidad para ser más ágil y más flexible.