Quan Joan Guàrdia i Olmos (Barcelona, 1958) va assolir la posició de rector de la Universitat de Barcelona (UB), el desembre de 2020, va fer-ho enmig d'un món encara aturat. La pandèmia va afectar les dinàmiques habituals del sistema universitari. Tot estava per fer. Quan abandoni el càrrec l'any 2030, després de tancar el segon mandat, probablement ho farà amb una fotografia ben diferent.
Guàrdia és catedràtic de Metodologia de les Ciències del Comportament a la Facultat de Psicologia de la UB, expert en estadística i en l’estudi sistemàtic de la conducta humana. Durant la seva trajectòria professional, ha impartit classe a la Facultat de Psicologia, però també a les de Farmàcia, Economia i Empresa, Geografia i Història, Infermeria, Educació i Biologia. Coneix la UB des de totes les seves perspectives i vessants. Ara també l'administrativa. Per això, les seves reflexions sobre el paper de la universitat en el futur de Catalunya són ben rellevants. El seu full de ruta és clara: comunicar-se, relacionar-se i col·laborar més i millor amb tothom. Hi inclou empreses, ciutadania, administracions... i fins i tot altres universitats.
Quin moment travessa la relació entre universitat i empresa a Catalunya ara mateix?
Depèn dels sectors. Per exemple, en l'àmbit de la biomedicina i de la tecnologia sanitària hem desenvolupat molta estructura conjunta. Només cal fer una visita al Parc Científic. Hem estat molt competitius en totes les accions: des del foment, les rondes d'inversió o les empreses generades des de la universitat. També hi ha un bon apropament amb el teixit empresarial en l'àmbit dels serveis d'enginyeria, de consultor de projectes, materials, sistemes, informàtica, IA...
Ara bé, la UB és una universitat comprehensive [generalista], i va des de belles arts fins a biologia molecular, passant per les enginyeries, les matemàtiques o la informàtica. Això vol dir que hi ha sectors que presenten més dificultats de penetració, com és el cas de les humanitats o les arts. Encara estem en una fase més inicial, una mica per darrere del que jo voldria pel que fa a la creació de startups, empreses derivades o aventures empresarials conjuntes.
Quan han parlat amb aquests sectors, què ha fallat?
No és que falli res, és que en el cas dels sectors on l'èxit és tan evident no cal argumentar-ne massa més. En canvi, amb aquests altres sectors, que provenen d'àmbits més acadèmics, resulta molt més complicat trobar-hi els eixos perquè el teixit productiu reconegui que també són part de la innovació i del mateix teixit. Hem començat a treballar-hi, però. Ara Barcelona s'ha convertit en una ciutat referència quant a concerts i programació cultural. Hem trigat molts anys a assolir aquest punt, i ha estat així perquè tota l'estructura està arribant més tard. Però som una universitat molt transversal i el nostre objectiu és empentar tots els nostres sectors, malgrat que sigui a ritmes diferents.
En línies generals, de quins espais de trobada disposen quan volen seure amb l'empresariat per estudiar aliances?
Nosaltres ja fa molts anys vam ser la universitat pionera a l'estat espanyol en la creació d'una estructura que permetés catalitzar les relacions entre les empreses i la Universitat de Barcelona. Va néixer a finals dels 90, i és la Fundació Bosch i Gimpera. Està dissenyada exclusivament per gestionar projectes d'alt nivell competitiu i de transferència. A través de la fundació hem anat desenvolupant un espai de confluència amb el teixit productiu empresarial. Al principi, la constitució de tot això va ser molt complicada perquè la nostra cultura era molt interna i acadèmica. 30 anys després, la UB és la universitat amb més patents registrades a l'estat espanyol. En aquests moments gestionem prop de 70 empreses derivades dins de la nostra estructura.
"30 anys després de crear la Fundació Bosch i Gimpera, la UB és la universitat amb més patents registrades a l'estat espanyol i gestiona prop de 70 empreses derivades"
Vaig coincidir amb vostè al viatge de benchmarking de FemCAT a Corea del Sud i haig de reconèixer que una de les conclusions que més em va ressonar va ser seva: "En aquest viatge he après més sobre persones que viuen a deu quilòmetres de casa que no pas sobre gent que es troba a més de 10.000". La relació de la UB i FemCAT ha canviat d'ençà d'aquella missió?
Sí, Corea del Sud va suposar un gran graó per conèixer-nos millors. Compartir tants dies ha fet que tinguem més capacitat a l'hora de detectar temes i ens ha permès entrar en més matisos i detalls.
Què va aprendre dels empresaris de FemCAT que no conegués abans?
Dos conceptes fonamentals que tots hem de tenir. El primer, la seva predisposició a descobrir. Això és extraordinàriament important, perquè qui no vol descobrir no pregunta, i tots hem de tenir ganes de descobrir a l'altre. I el segon és que tots ells eren gent disposada a assumir riscos. Fins i tot els petits empresaris i empresàries que estaven allà tenien un discurs amb què entenien que havien de fer un pas endavant i assumir riscos.
Durant el viatge van visitar el KAIST, l'institut de ciència i tecnologia del país. Quines conclusions va extreure de la relació entre la universitat i l'empresa d'allà?
Doncs serien bastant poc concordants. Depèn de qui teníem davant acadèmicament no era fàcil, i això que arran de l'estada hem mantingut el contacte amb universitats sud-coreanes.
D'altra banda, hi havia propostes de negoci que aquí creiem que no funcionarien i que no es gestionaven d'acord amb una sèrie de criteris i valors occidentals. No dic que siguin millors o pitjors, simplement que no encaixen amb les nostres sensibilitats. Tanmateix, em van semblar molt interessants les solucions creatives publicoprivades amb la gestió de la part pública. Kakao n'és un bon exemple: pels nostres estàndards, va ser molt sorprenent la construcció de l'estructura compartida de la gestió pública des d'un operador privat. Aquí també existeixen aquestes coses, perquè nosaltres paguem les multes a través d'una entitat privada com és un banc, però aquell era un model massiu i transversal.
M'ha parlat poc del KAIST.
El KAIST era una universitat politècnica de rang baix, que funciona extraordinàriament bé, però ocupa un lloc discret als rànquings internacionals. Optaven per un model molt senzill, d'un impacte en el teixit més local. Els responsables acadèmics van parlar d'una ràdio d'acció entre 80 i 100 quilòmetres. Però en termes acadèmics presentaven un model molt interessant d'estudi, amb sistemes de governança molt fluids, simples i ràpids.
No és el model de les nostres politècniques a l'Estat, ni tampoc a Catalunya. En el nostre cas, l'objectiu no és només assolir un impacte local -que hi és, perquè si no, no tindríem prop de 70 empreses-, sinó que existeix també una voluntat molt més internacional i d'obertura. Per nosaltres, Europa és el nostre referent, o sigui que el concepte local va des de Cadis fins a Trondheim.
Permeti que hi afegeixi una altra qüestió: la gestió del talent. Sortint de la comparació amb Corea del Sud, en quin punt ens trobem ara mateix a Catalunya pel que fa a la retenció i captació?
Som un país petit, però amb una enorme robustesa científica. Probablement, això pot semblar una mica grandiloqüent, i no ho nego, però és la manera que tinc de captar l'atenció per fer veure que aquesta capacitat enorme que té Catalunya és bastant desconeguda per la ciutadania.
Això últim també li he sentit dir al conseller Sàmper.
Doncs això segurament és culpa nostra, perquè ens expliquem poc. Catalunya és un dels àmbits europeus amb més capacitat d'atracció de recursos per recerca, amb més infraestructures singulars a les quals cal atendre. Tenim estructures singulars de moltíssim nivell que caldrà continuar mantenint. A més de Catalunya, Barcelona també s'ha convertit en un hub d'atracció de talent en biomedicina, neurociències i tecnologia sanitària.
D'altra banda, Catalunya és una de les regions que atrau més fons europeus en recerca i és una de les destinacions preferides de molta gent jove per realitzar el doctorat i la seva carrera acadèmica. Comencem a tenir, ja fa temps, una forta implantació en els mercats generals i internacionals en l'atracció de talent científic. Deixo de banda l'efecte que té ara la situació als Estats Units, perquè hi ha un flux important de gent que vol venir a Catalunya i a Barcelona.
"La reducció del preu de l'habitatge, a banda de resoldre problemes socials a dojo, facilitaria que les universitats catalanes accedissin a més perfils sèniors"
I quines dificultats es troben aquestes persones?
Les condicions. Els sous que tenim aquí estan molt per sota d'altres llocs del món. A vegades tenim plantilles molt saturades, amb les quals costa dimensionar espais per atraure més gent jove. I, per què no dir-ho, tenim un seriós problema de costos d'habitatge.
És un problema de competitivitat per a les universitats?
És clar, viure aquí comença a resultar bastant complicat, i això afecta si busques atraure gent jove. Aquest és un perfil, però també estem atraient -i ho hauríem de fer encara més- gent sènior, que probablement té família i amb condicions de vida diferents. El cost de la vida diària a Barcelona resulta francament greu i car tal com està plantejant en aquests moments.
És a dir, que fins que no es resolgui el problema de l'habitatge, les universitats no podran atraure aquests perfils sèniors.
No ho diria així, perquè no és causa-conseqüència. Més aviat, que la reducció del preu de l'habitatge, a banda de resoldre problemes socials a dojo, tindria com a efecte complementari certa facilitat. També aprofito per dir que un altre dels problemes és que la mateixa legislació d'immigració a Espanya és un viacrucis. Si ets de fora de la Unió Europea (UE) és molt complicat i lent. Diguem-ne que la regulació de la UE no seria un exemple de flexibilitat, i això pot afectar fins i tot les estades per recerca o les de curta durada.
És curiós el contrast entre les condicions tan atractives de què disposa Catalunya i les dificultats que presenta.
Aquest contrast es pal·lia quan són ciutadans de la Unió Europea, però la ciència té una mica desdibuixats els conceptes frontera i bandera.
Però, tal com ho explica, sembla que des de la mateixa Administració no en siguin prou conscients, d'aquestes condicions tan atractives.
Absolutament. Jo crec que pesa més la visió garantista d'allò que és Europa en termes de frontera. Crec que hi ha por de ser dúctil i flexible, i, per tant, es prenen decisions pensant a evitar el mal superior, que és el de la immigració descontrolada, sense tenir en compte que dins d'aquest paquet elimines la flexibilitat necessària de la diversitat i de la barreja que un món modern i d'una societat avançada ha de tenir.
És a dir, que es gestiona més pensant en el risc que no pas en l'oportunitat.
Però això és una constant, jurídicament! A la nostra cultura llatina, per evitar un problema, fem que tothom surti perjudicat. És a dir, per evitar alguna cosa, el que es fa és prohibir-ho per a tothom, fins i tot per aquells que en fan un bon ús, amb la qual cosa fem que tothom surti perjudicat. És la lògica de la prohibició en lloc de la lògica de l'avaluació i de la detecció del mal ús i la mala praxi.
Torno a la pregunta de la relació entre universitat i empresa. On queda l'Administració en aquest diàleg? Quin ha de ser el seu rol?
Actua com a catalitzador, i ho fa a través de tres mecanismes. Un és el financer: a través de convocatòries generals, posen a disposició del sector productiu i acadèmic fons econòmics per facilitar aquest trànsit entre universitat i empresa. El segon és el regulador, i es duu a terme a través d'estratègies que faciliten que aquest trànsit sigui molt més flexible. Un exemple són els últims documents de la UE respecte als nous pilars de finançament 2028-2036, els quals estan basats en els eixos fonamentals de Draghi i de Letta, per descomptat, però alhora busquen articular una estructura jurídica que faciliti aquest contacte universitat-empresa. I, finalment, el tercer mecanisme és dibuixar en espais de trobada, cosa que totes les administracions fan regularment. Es pot fer a partir d'un terme general, o bé per sectors d'influència, d'interès, productius... de manera que el teixit europeu es vagi coneixent gradualment. És a dir, allò que vostè i jo vam veure a Corea.
Mirant les xifres macro, Catalunya i les empreses travessen un gran moment econòmic. Aquesta realitat és atribuïble també al sistema universitari català?
I tant. De fet, la universitat pública contribueix d'una forma clara i contundent a l'augment de PIB. Depèn de com es miri, les dades mostren que per cada euro invertit en la universitat pública, els multiplicadors keynesians, és a dir, quin seria l'impacte que podríem tenir a curt termini en termes de PIB, situen les pitjors estimacions en vuit vegades aquest euro invertit, fins a unes catorze o quinze vegades.
Som un agent de canvi social evident, continuem sent un ascensor social, continuem sent crucials en la carrera professional i personal del teixit social que té el país i influïm d'una forma determinant a la vida de les persones, sens dubte. Hi ha un abans i un després. Tu entres en una aula amb 17-18 anys i quan surts no ets el mateix. Però és que, a més, no només som un ascensor social en aquest àmbit, sinó que som un productor i un actor rellevant en la generació de riquesa. I ho expliquem poc. Expliquem poc el que som, expliquem poc la robustesa del nostre sistema i expliquem poc l'impacte real en generació de riquesa.
I per què s'explica tan poc?
Probablement, perquè la universitat és una institució molt antiga. Pensi que de les vint institucions més antigues a Europa, dotze són universitats. Per tant, aquesta casa, que ara fa 575 anys oficials i 623 des de la primera classe que vàrem donar, ha viscut 600 anys de canvis: guerres, conflictes, estructures de ciutat, polítiques, models de gestió, de poder, econòmics... I ha sobreviscut perquè està basada a dos criteris que són fonamentals perquè nosaltres continuem fent la nostra feina i que, al mateix temps, ara es converteixen en un fre per algunes coses.
El primer és l'autonomia: nosaltres ens governem, no ho fan des de fora. Aquest és un principi fàcil, però bàsic, perquè explica que el coneixement està per davant de tot, i protegim aquesta autonomia d'una forma ferotge. I la segona és la llibertat acadèmica. Suposa la idea que nosaltres generem coneixement, però decidim en quines àrees ho fem. El fet de no deure cap mena de servitud a ningú, ni a cap entitat pública o privada, ens fa institucions tancades. I, amb el pas dels anys, tot plegat esdevé un senyal de cultura interna.
"Seria bo que obríssim la finestra constantment i que la gent conegués la realitat d'un sistema universitari extraordinàriament potent a Catalunya"
Per tant, cal molt d'esforç per fer entendre a la nostra comunitat que allò que fem també té una dimensió pública que hem de poder explicar. No supeditar-la, no perdre l'autonomia, però ser capaços d'explicar a la ciutadania en termes senzills què hem après avui que ahir no sabíem, què hem creat avui de nou que ahir no existia, quin espai estem ocupant avui que abans o ahir no s'ocupava, i per què tot això que estem dibuixant suposarà que els nostres fills i els nostres nets visquin millor que nosaltres.
Sona molt bé, però com es canvia aquesta cultura interna?
No voldria ser exagerat, però crec que en els darrers anys a la UB hem fet un esforç important per obrir-nos. Probablement, vostès mateixos, al seu imaginari col·lectiu respecte a les universitats, no tenien la dada que la UB té prop de 70 empreses funcionant. Per nosaltres seria bo que tothom ho conegués. Seria bo que poguéssim obrir la finestra constantment i que la gent conegués la realitat d'un sistema universitari extraordinàriament potent a Catalunya, del qual la Universitat de Barcelona és la líder.
Fa falta que el nostre teixit de recerca i de coneixement entengui que està molt bé publicar papers a Nature Science, i que és meravellós si apareixem com els més citats o als rànquings, però sense deixar de prestar atenció a qui ens paga el sou a través dels impostos, que són persones a les quals les hem de poder explicar amb calma i d'una forma senzilla i transparent on ens hem gastat els seus impostos.
Ara que esmenta els rànquings, la UB és l'única universitat de l'Estat que s'inclou en el top 200 del rànquing de Shanghai. Com s'aconsegueix que apareguin més universitats catalanes en aquestes classificacions?
Aquesta és una pregunta molt complicada. La gent no coneix molt bé com funcionen els rànquings universitaris i se sol quedar amb el titular. Ser la 180 del món implica que si s'han ranquejat unes 18.500 universitats, hi ha pràcticament 18.350 que ens canviarien el lloc. La Universitat de Barcelona comparteix el lideratge de tot el sistema iberoamericà d'universitats amb la Universitat de São Paulo. Per tant, si ens agafem tot el món iberoamericà, que no és petit precisament, el seu MIT, el seu Harvard, som nosaltres. I això genera un cert vertigen.
Hi ha tres claus per millorar. Com deia, representar una universitat complexa i gran amb una sola xifra és poc sòlid científicament, però l'element més que ens fa créixer i mantenir-nos no és només la nostra producció científica, que és enorme i de molta qualitat, sinó tots els indicadors reputacionals. La nostra reputació està augmentant, i això és fruit de la feina de molta gent que, com comentava, ha obert la finestra i ha explicat què som i què fem.
Aquesta és una clau.
El segon element es troba més aviat en el risc de descendir de posició. A mesura que es van incorporant universitats en aquests rànquings, nosaltres anem aguantant molt bé la nostra posició, la qual cosa és un èxit espectacular. Fa uns dies vaig revisar l'últim rànquing i havíem perdut dues o tres posicions, però n'han incorporat 300 universitats noves. Per tant, per millorar les nostres posicions en els rànquings hem de fer una acció més proactiva, de vigilància, d'identificar els riscos de perdre això.
Quin és el màxim risc que hi ha?
La manca de manteniment. És a dir, la recerca d'alt nivell, la nostra reputació, etc. està basada a tenir instal·lacions, laboratoris, gent d'alt nivell... Si nosaltres tenim pocs recursos i poca inversió en infraestructures, el sistema patirà. La segona clau, doncs, són els elements d'inversió en qualitat. I la tercera és una reflexió molt més complicada; va de bracet amb el fet que en algun moment haurem d'aprendre dels models que s'han donat en altres llocs del món per buscar més múscul.
"A Europa hi ha més de 60 aliances funcionant entre 300 universitats; tard o d'hora, tot plegat ens portarà a un debat sobre un model d'universitat europea que afectarà el sistema català"
Buscar més múscul?
Vol dir tenir una massa crítica més gran, una capacitat de produir més gran. En definitiva, adoptar una capacitat de pes específic més gran. Aquí hem estudiat diversos models que tots ells tenen en comú la necessitat de trobar estructures de col·laboració interuniversitària. Mecanismes com els que s'han fet a Londres, a Montpeller, a Berlín, a Califòrnia, a Glasgow... O a París, amb la Universitat Sorbonne o la Paris-Saclay. Han teixit una xarxa de col·laboració entre diverses institucions que, sota el nom d'Universitat Sorbonne o Paris-Saclay, ha augmentat el seu múscul i la seva massa crítica. Això ha fet que Paris-Saclay hagi passat de la número 78 a la número 50 i que Sorbonne es mantingui entre les 30 universitats més importants del món.
En algun moment d'aquest procés ens haurem de plantejar com col·laborem entre nosaltres, d'una forma transparent, oberta i clara, per tal de sumar esforços i complicitats dins d'un sistema universitari i de recerca extraordinàriament potent.
És una predisposició compartida entre les universitats de Catalunya?
No és un tema que s'hagi portat a debat en termes formals i, per tant, no podria contestar aquesta pregunta. El que sí que dic és que si al rector de la Universitat de Barcelona se li pregunta com millorar els rànquings a partir dels elements i pressupostos públics que tenim, la resposta és simple: ho farem sempre que puguem posar en solfa estretes col·laboracions entre el teixit universitari de recerca del país.
Aquest serà un tema que posarà sobre la taula durant els anys que li resten com a rector de la Universitat de Barcelona?
El nostre pla de govern és en clau interna. Per tant, els nostres objectius són desenvolupar les responsabilitats que tenim encarregades per la nostra comunitat, que no són altres que el desenvolupament de la Universitat de Barcelona de forma única, exclusiva i preferent.
Evidentment, però, que no estigui en el nostre pla de govern no és incompatible amb el debat general del futur de la UE. Nosaltres som una institució molt activa amb les aliances europees, i aquest és un camí. Quan es parla d'aliances europees, es fa d'estructures suprauniversitàries que intenten trobar mecanismes d'articulació. En aquests moments, a Europa hi ha més de 60 funcionant i representen 300 universitats, que és aproximadament el 10% de les que hi ha al continent. Per tant, és un camí que comença a explorar-se. La Universitat de Barcelona és un actor compromès i actiu en aquest escenari, i això ens portarà tard o d'hora a un debat sobre un model d'universitat europea. I, per descomptat, això afectarà el sistema català.
Quines altres prioritats té abans de tancar el seu mandat?
Li'n destaco quatre. La primera és la revisió de la nostra oferta de grau, de postgrau o de formació continuada, entre altres. Ho hem fet aprofitant el Reial decret 8.2.2, bàsicament per buscar integrar ofertes compartides i de més innovadores. Hem assajat aules digitalitzades des de fa dos anys i mig i el resultat és òptim.
Hi ha un excés d'oferta?
N'hi ha molta. El sistema català té un problema d'hipertròfia d'oferta. En aquests moments, la prescripció universitària pública passa dels 530 graus. Nosaltres no volem contribuir a aquest escenari de confusió, però sí que entenem que una universitat com la nostra, de voluntat internacional, requereix tenir una oferta molt més internacionalitzada, compartida amb partners de prestigi, una formació continuada de títols propis més reeixida, etc.
El segon bloc són les infraestructures. Recentment, s'ha fet pública l'operació de l'Hospital Clínic al Campus Clínic de la UB de la Diagonal. Els pròxims quatre anys de govern estaran presidits per un esforç per continuar amb aquests processos i vetllar per la seva qualitat.
"El sistema català té un problema d'hipertròfia d'oferta. En aquests moments, la prescripció universitària pública passa dels 530 graus"
El tercer és el Personal Tècnic, de Gestió i d'Administració i Serveis (PTGAS). Aquesta tercera carpeta té dos nivells: una és incorporar molt més personal i incorporar-lo molt tecnificat, perquè som una universitat extraordinàriament deficitària en aquest àmbit. És important recordar que som la pitjor universitat del sistema català en la ràtio Personal Docent i Investigador (PDI) i PTGAS. Pràcticament, la més ben dotada ens dobla o més la ràtio, és a dir, estem molt per sota de la mitjana. Per tant, és una prioritat rejovenir i incrementar el nombre de personal tècnic.
I el quart element és una atenció constant a intentar adaptar-nos als canvis tan radicals que està experimentant el sistema universitari mundial, per tal que la UB tingui capacitat de respondre d'una forma ràpida a les modificacions i les exigències canviant que el sector té en aquests moments. Em refereixo a dialogar amb Europa constantment, ser amatents als canvis i ser més dúctils i permeables respecte a allò que les empreses demanen a la universitat quant a innovació. És a dir, definir una universitat que tingui uns mecanismes d'adaptació i de reconeixement de necessitats externes que ens faci ser molt més útils. Una universitat moderna està presidida bàsicament per aquests eixos: flexibilitat, dinamisme, necessitat de donar servei i internacionalització.