Cuando Joan Guàrdia i Olmos (Barcelona, 1958) alcanzó la posición de rector de la Universitat de Barcelona (UB), en diciembre de 2020, lo hizo en mitad de un mundo aún paralizado. La pandemia afectó las dinámicas habituales del sistema universitario. Todo estaba por hacer. Cuando abandone el cargo en 2030, después de cerrar el segundo mandato, probablemente lo hará con una fotografía bien diferente.
Guàrdia es catedrático de Metodología de las Ciencias del Comportamiento en la Facultad de Psicología de la UB, experto en estadística y en el estudio sistemático de la conducta humana. Durante su trayectoria profesional, ha impartido clase en la Facultad de Psicología, pero también en las de Farmacia, Economía y Empresa, Geografía e Historia, Enfermería, Educación y Biología. Conoce la UB desde todas sus perspectivas y vertientes. Ahora también la administrativa. Por eso, sus reflexiones sobre el papel de la universidad en el futuro de Catalunya son muy relevantes. Su hoja de ruta es clara: comunicarse, relacionarse y colaborar más y mejor con todo el mundo. Eso incluye a empresas, ciudadanía, administraciones... e incluso otras universidades.
¿Qué momento atraviesa la relación entre universidad y empresa en Catalunya ahora mismo?
Depende de los sectores. Por ejemplo, en el ámbito de la biomedicina y de la tecnología sanitaria hemos desarrollado mucha estructura conjunta. Solo hay que hacer una visita al Parc Científic. Hemos sido muy competitivos en todas las acciones: desde el fomento, las rondas de inversión o las empresas generadas desde la universidad. También hay un buen acercamiento con el tejido empresarial en el ámbito de los servicios de ingeniería, consultoría de proyectos, materiales, sistemas, informática, IA...
Ahora bien, la UB es una universidad comprehensive [generalista], y va desde bellas artes hasta biología molecular, pasando por las ingenierías, las matemáticas o la informática. Esto quiere decir que hay sectores que presentan más dificultad de penetración, como es el caso de las humanidades o las artes. Todavía estamos en una fase más inicial, un poco por detrás de lo que yo querría en cuanto a la creación de startups, empresas derivadas o aventuras empresariales conjuntas.
Cuando han hablado con estos sectores, ¿qué ha fallado?
No es que falle nada, es que en el caso de los sectores donde el éxito es tan evidente no hace falta argumentar mucho más. En cambio, con estos otros sectores, que provienen de ámbitos más académicos, resulta mucho más complicado encontrar los ejes para que el tejido productivo reconozca que también son parte de la innovación y del mismo tejido. Hemos empezado a trabajar en ello. Ahora Barcelona se ha convertido en una ciudad referencia en cuanto a conciertos y programación cultural. Hemos tardado muchos años en alcanzar este punto, y ha sido así porque toda la estructura está llegando más tarde. Pero somos una universidad muy transversal y nuestro objetivo es empujar todos nuestros sectores, aunque sea a ritmos diferentes.
En líneas generales, ¿de qué espacios de encuentro disponen cuando quieren sentarse con el empresariado para estudiar alianzas?
Nosotros ya hace muchos años fuimos la universidad pionera en el estado español en la creación de una estructura que permitiera catalizar las relaciones entre las empresas y la Universitat de Barcelona. Nació a finales de los 90, y es la Fundació Bosch i Gimpera. Está diseñada exclusivamente para gestionar proyectos de alto nivel competitivo y de transferencia. A través de la fundación hemos ido desarrollando un espacio de confluencia con el tejido productivo empresarial. Al principio, la constitución de todo esto fue muy complicada porque nuestra cultura era muy interna y académica. 30 años después, la UB es la universidad con más patentes registradas en el estado español. En estos momentos gestionamos cerca de 70 empresas derivadas dentro de nuestra estructura.
"30 años después de crear la Fundació Bosch i Gimpera, la UB es la universidad con más patentes registradas en el estado español y gestiona cerca de 70 empresas derivadas"
Coincidí con usted en el viaje de benchmarking de FemCAT a Corea del Sur y debo reconocer que una de las conclusiones que más me resonó fue la suya: "En este viaje he aprendido más sobre personas que viven a diez kilómetros de casa que sobre gente que se encuentra a más de 10.000". ¿La relación de la UB y FemCAT ha cambiado desde aquella misión?
Sí, Corea del Sur supuso un gran escalón para conocernos mejor. Compartir tantos días ha hecho que tengamos más capacidad a la hora de detectar temas y nos ha permitido entrar en más matices y detalles.
¿Qué aprendió de los empresarios de FemCAT que no conociera antes?
Dos conceptos fundamentales que todos debemos tener. El primero, su predisposición a descubrir. Esto es extraordinariamente importante, porque quien no quiere descubrir no pregunta, y todos debemos tener ganas de descubrir al otro. Y el segundo es que todos ellos eran personas dispuestas a asumir riesgos. Incluso los pequeños empresarios y empresarias que estaban allí tenían un discurso con el que entendían que debían dar un paso adelante y asumir riesgos.
Durante el viaje visitaron el KAIST, el instituto de ciencia y tecnología del país. ¿Qué conclusiones extrajo de la relación entre la universidad y la empresa de allí?
Pues serían bastante poco concordantes. Depende de quién teníamos delante académicamente no era fácil, y eso que a raíz de la estancia hemos mantenido el contacto con universidades surcoreanas.
Por otra parte, había propuestas de negocio que aquí creemos que no funcionarían y que no se gestionaban de acuerdo con una serie de criterios y valores occidentales. No digo que sean mejores o peores, simplemente que no encajan con nuestras sensibilidades. Sin embargo, me parecieron muy interesantes las soluciones creativas público-privadas con la gestión de la parte pública. Kakao es un buen ejemplo: para nuestros estándares, fue muy sorprendente la construcción de la estructura compartida de la gestión pública desde un operador privado. Aquí también existen estas cosas, porque nosotros pagamos las multas a través de una entidad privada como es un banco, pero aquel era un modelo masivo y transversal.
Me ha hablado poco del KAIST.
El KAIST era una universidad politécnica de bajo rango, que funcionaba extraordinariamente bien, pero ocupaba un lugar discreto en los rankings internacionales. Optaban por un modelo muy sencillo, de un impacto en el tejido más local. Los responsables académicos hablaron de una radio de acción entre 80 y 100 kilómetros. Sin embargo, en términos académicos presentaban un modelo muy interesante de estudio, con sistemas de gobernanza muy fluidos, simples y rápidos.
No es el modelo de nuestras politécnicas en el Estado, ni tampoco en Catalunya. En nuestro caso, el objetivo no es solo alcanzar un impacto local -que lo hay, porque si no, no tendríamos cerca de 70 empresas-, sino que existe también una voluntad mucho más internacional y de apertura. Para nosotros, Europa es nuestro referente, de forma que el concepto local va desde Cádiz hasta Trondheim.
Permítame que añada otra cuestión: la gestión del talento. Saliendo de la comparación con Corea del Sur, ¿en qué punto nos encontramos ahora mismo en Catalunya en cuanto a la retención y captación?
Somos un país pequeño, pero con una enorme robustez científica. Probablemente, esto pueda parecer un poco grandilocuente, y no lo niego, pero es la manera que tengo de captar la atención para hacer ver que esta capacidad enorme que tiene Catalunya es bastante desconocida por la ciudadanía.
Esto último también se lo he oído decir al conseller Sàmper.
Pues esto seguramente es culpa nuestra, porque nos explicamos poco. Catalunya es uno de los ámbitos europeos con más capacidad de atracción de recursos para investigación, con más infraestructuras singulares a las que hay que atender. Tenemos estructuras singulares de muchísimo nivel que habrá que continuar manteniendo. Además de Catalunya, Barcelona también se ha convertido en un hub de atracción de talento en biomedicina, neurociencias y tecnología sanitaria.
Por otro lado, Catalunya es una de las regiones que atrae más fondos europeos en investigación y es uno de los destinos preferidos de mucha gente joven para realizar el doctorado y su carrera académica. Empezamos a tener, ya hace tiempo, una fuerte implantación en los mercados generales e internacionales en la atracción de talento científico. Dejo a un lado el efecto que tiene ahora la situación en Estados Unidos, porque hay un flujo importante de gente que quiere venir a Catalunya y a Barcelona.
"La reducción del precio de la vivienda, además de resolver problemas sociales por doquier, facilitaría que las universidades catalanas accedieran a más perfiles sénior"
¿Y qué dificultades se encuentran estas personas?
Las condiciones. Los sueldos que tenemos aquí están muy por debajo de otros lugares del mundo. A veces tenemos plantillas muy saturadas, con las cuales cuesta dimensionar espacios para atraer a más gente joven. Y, por qué no decirlo, tenemos un serio problema de costes de vivienda.
¿Es un problema de competitividad para las universidades?
Claro, vivir aquí empieza a resultar bastante complicado, y eso afecta si buscas atraer a gente joven. Este es un perfil, pero también estamos atrayendo —y deberíamos hacerlo aún más— gente sénior, que probablemente tiene familia y con condiciones de vida diferentes. El coste de la vida diaria en Barcelona resulta francamente grave y caro tal como está planteado en estos momentos.
Es decir, que hasta que no se resuelva el problema de la vivienda, las universidades no podrán atraer a estos perfiles sénior.
No lo diría así, porque no es causa-consecuencia. Más bien, que la reducción del precio de la vivienda, aparte de resolver problemas sociales por doquier, tendría como efecto complementario cierta facilidad. También aprovecho para decir que otro de los problemas es que la propia legislación de inmigración en España es un viacrucis. Si eres de fuera de la Unión Europea (UE) es muy complicado y lento. Digamos que la regulación de la UE no sería un ejemplo de flexibilidad, y eso puede afectar incluso a las estancias por investigación o a las de corta duración.
Es curioso el contraste entre las condiciones tan atractivas de que dispone Catalunya y las dificultades que presenta.
Este contraste se palia cuando son ciudadanos de la Unión Europea, pero la ciencia tiene un poco desdibujados los conceptos de frontera y bandera.
Pero, tal y como lo explica, parece que desde la misma Administración no son lo suficientemente conscientes de estas condiciones tan atractivas.
Absolutamente. Yo creo que pesa más la visión garantista de lo que es Europa en términos de frontera. Creo que hay miedo a ser dúctil y flexible, y, por lo tanto, se toman decisiones pensando en evitar el mal superior, que es el de la inmigración descontrolada, sin tener en cuenta que dentro de este paquete eliminas la flexibilidad necesaria de la diversidad y de la mezcla que un mundo moderno y de una sociedad avanzada debe tener.
Es decir, que se gestiona más pensando en el riesgo que en la oportunidad.
¡Pero esto es una constante, jurídicamente! En nuestra cultura latina, para evitar un problema, hacemos que todo el mundo salga perjudicado. Es decir, para evitar algo, lo que se hace es prohibirlo para todo el mundo, incluso para aquellos que hacen un buen uso, con lo cual hacemos que todo el mundo salga perjudicado. Es la lógica de la prohibición en lugar de la lógica de la evaluación y de la detección del mal uso y la mala praxis.
Vuelvo a la pregunta de la relación entre universidad y empresa. ¿Dónde queda la Administración en este diálogo? ¿Cuál ha de ser su rol?
Actúa como catalizador, y lo hace a través de tres mecanismos. Uno es el financiero: a través de convocatorias generales, ponen a disposición del sector productivo y académico fondos económicos para facilitar este tránsito entre universidad y empresa. El segundo es el regulador, y se lleva a cabo a través de estrategias que facilitan que este tránsito sea mucho más flexible. Un ejemplo son los últimos documentos de la UE respecto a los nuevos pilares de financiación 2028-2036, los cuales están basados en los ejes fundamentales de Draghi y de Letta, por supuesto, pero al mismo tiempo buscan articular una estructura jurídica que facilite este contacto universidad-empresa. Y, finalmente, el tercer mecanismo es dibujar en espacios de encuentro, cosa que todas las administraciones hacen regularmente. Se puede hacer a partir de un término general, o bien por sectores de influencia, de interés, productivos... de manera que el tejido europeo se vaya conociendo gradualmente. Es decir, aquello que usted y yo vimos en Corea.
Mirando las cifras macro, Catalunya y las empresas atraviesan un gran momento económico. ¿Esta realidad es atribuible también al sistema universitario catalán?
Y tanto. De hecho, la universidad pública contribuye de una forma clara y contundente al aumento del PIB. Dependiendo de cómo se mire, los datos muestran que por cada euro invertido en la universidad pública, los multiplicadores keynesianos, es decir, cuál sería el impacto que podríamos tener a corto plazo en términos de PIB, sitúan las peores estimaciones en ocho veces este euro invertido, hasta unas catorce o quince veces.
Somos un agente de cambio social evidente, seguimos siendo un ascensor social, seguimos siendo cruciales en la carrera profesional y personal del tejido social que tiene el país e influimos de una forma determinante en la vida de las personas, sin duda. Hay un antes y un después. Tú entras en un aula con 17-18 años y cuando sales no eres el mismo. Pero es que, además, no solo somos un ascensor social en este ámbito, sino que somos un productor y un actor relevante en la generación de riqueza. Y lo explicamos poco; explicamos poco lo que somos, explicamos poco la robustez de nuestro sistema y explicamos poco el impacto real en generación de riqueza.
¿Y por qué se explica tan poco?
Probablemente, porque la universidad es una institución muy antigua. Piense que de las veinte instituciones más antiguas de Europa, doce son universidades. Por lo tanto, esta casa, que ahora cumple 575 años oficiales y 623 desde la primera clase que dimos, ha vivido 600 años de cambios: guerras, conflictos, estructuras de ciudad, políticas, modelos de gestión, de poder, económicos... Y ha sobrevivido porque está basada en dos criterios que son fundamentales para que nosotros sigamos haciendo nuestro trabajo y que, al mismo tiempo, ahora se convierten en un freno para algunas cosas.
El primero es la autonomía: nosotros nos gobernamos, no lo hacen desde fuera. Este es un principio fácil, pero básico, porque explica que el conocimiento está por delante de todo, y protegemos esta autonomía de una forma feroz. Y la segunda es la libertad académica. Supone la idea de que nosotros generamos conocimiento, pero decidimos en qué áreas lo hacemos. El hecho de no deber ningún tipo de servidumbre a nadie, ni a ninguna entidad pública o privada, nos hace instituciones cerradas. Y, con el paso de los años, todo ello se convierte en una señal de cultura interna.
"Sería bueno que abriéramos la ventana constantemente y que la gente conociera la realidad de un sistema universitario extraordinariamente potente en Catalunya"
Por lo tanto, hace falta mucho esfuerzo para hacer entender a nuestra comunidad que aquello que hacemos también tiene una dimensión pública que debemos poder explicar. No supeditarla, no perder la autonomía, pero ser capaces de explicar a la ciudadanía en términos sencillos qué hemos aprendido hoy que ayer no sabíamos, qué hemos creado hoy de nuevo que ayer no existía, qué espacio estamos ocupando hoy que antes o ayer no se ocupaba, y por qué todo esto que estamos dibujando supondrá que nuestros hijos y nuestros nietos vivan mejor que nosotros.
Suena muy bien, pero ¿cómo se cambia esta cultura interna?
No querría ser exagerado, pero creo que en los últimos años en la UB hemos hecho un esfuerzo importante para abrirnos. Probablemente, ustedes mismos, en su imaginario colectivo respecto a las universidades, no tenían el dato de que la UB tiene cerca de 70 empresas funcionando. Para nosotros sería bueno que todo el mundo lo conociera. Sería bueno que pudiéramos abrir la ventana constantemente y que la gente conociera la realidad de un sistema universitario extraordinariamente potente en Catalunya, del cual la Universitat de Barcelona es la líder.
Es necesario que nuestro tejido de investigación y conocimiento entienda que está muy bien publicar artículos en Nature Science, y que es maravilloso si aparecemos como los más citados o en los rankings, pero sin dejar de prestar atención a quién nos paga el sueldo a través de los impuestos, que son personas a las que les debemos poder explicar con calma y de una forma sencilla y transparente dónde nos hemos gastado sus impuestos.
Ahora que menciona los rankings, la UB es la única universidad del Estado que se incluye en el top 200 del ranking de Shanghái. ¿Cómo se consigue que aparezcan más universidades catalanas en estas clasificaciones?
Esta es una pregunta muy complicada. La gente no conoce muy bien cómo funcionan los rankings universitarios y se suele quedar con el titular. Ser la 180 del mundo implica que si se han ranqueado unas 18.500 universidades, hay prácticamente 18.350 que nos cambiarían el lugar. La Universitat de Barcelona comparte el liderazgo de todo el sistema iberoamericano de universidades con la Universidad de São Paulo. Por lo tanto, si nos cogemos todo el mundo iberoamericano, que no es pequeño precisamente, su MIT, su Harvard, somos nosotros. Y esto genera un cierto vértigo.
Hay tres claves para mejorar. Como decía, representar una universidad compleja y grande con una sola cifra es poco sólido científicamente, pero el elemento que más nos hace crecer y mantenernos no es solo nuestra producción científica, que es enorme y de mucha calidad, sino todos los indicadores reputacionales. Nuestra reputación está aumentando, y esto es fruto del trabajo de mucha gente que, como comentaba, ha abierto la ventana y ha explicado qué somos y qué hacemos.
Esta es una clave.
El segundo elemento se encuentra más bien en el riesgo de descender de posición. A medida que se van incorporando universidades a estos rankings, nosotros vamos aguantando muy bien nuestra posición, lo cual es un éxito espectacular. Hace unos días revisé el último ranking y habíamos perdido dos o tres posiciones, pero se han incorporado 300 universidades nuevas. Por lo tanto, para mejorar nuestras posiciones en los rankings debemos hacer una acción más proactiva, de vigilancia, de identificar los riesgos de perder esto.
¿Cuál es el máximo riesgo que existe?
La falta de mantenimiento. Es decir, la investigación de alto nivel, nuestra reputación, etc. está basada en tener instalaciones, laboratorios, gente de alto nivel... Si nosotros tenemos pocos recursos y poca inversión en infraestructuras, el sistema sufrirá. La segunda clave, pues, son los elementos de inversión en calidad. Y la tercera es una reflexión mucho más complicada; va de la mano con el hecho de que en algún momento tendremos que aprender de los modelos que se han dado en otros lugares del mundo para buscar más músculo.
"En Europa hay más de 60 alianzas funcionando entre 300 universidades; tarde o temprano, todo esto nos llevará a un debate sobre un modelo de universidad europea que afectará al sistema catalán"
¿Buscar más músculo?
Significa tener una masa crítica mayor, una capacidad de producción mayor. En definitiva, adoptar una capacidad de peso específico mayor. Aquí hemos estudiado diversos modelos que todos ellos tienen en común la necesidad de encontrar estructuras de colaboración interuniversitaria. Mecanismos como los que se han hecho en Londres, en Montpellier, en Berlín, en California, en Glasgow... O en París, con la Universidad Sorbonne o la Paris-Saclay. Han tejido una red de colaboración entre diversas instituciones que, bajo el nombre de Universidad Sorbonne o Paris-Saclay, ha aumentado su músculo y su masa crítica. Esto ha hecho que Paris-Saclay haya pasado de la número 78 a la número 50 y que Sorbonne se mantenga entre las 30 universidades más importantes del mundo.
En algún momento de este proceso tendremos que plantearnos cómo colaboramos entre nosotros, de una forma transparente, abierta y clara, para sumar esfuerzos y complicidades dentro de un sistema universitario y de investigación extraordinariamente potente.
¿Es una predisposición compartida entre las universidades de Catalunya?
No es un tema que se haya llevado a debate en términos formales y, por lo tanto, no podría contestar esta pregunta. Lo que sí digo es que si al rector de la Universitat de Barcelona se le pregunta cómo mejorar los rankings a partir de los elementos y presupuestos públicos que tenemos, la respuesta es simple: lo haremos siempre que podamos poner en solfa estrechas colaboraciones entre el tejido universitario de investigación del país.
¿Será este un tema que pondrá sobre la mesa durante los años que le restan como rector de la Universitat de Barcelona?
Nuestro plan de gobierno es en clave interna. Por lo tanto, nuestros objetivos son desarrollar las responsabilidades que tenemos encargadas por nuestra comunidad, que no son otras que el desarrollo de la Universitat de Barcelona de forma única, exclusiva y preferente.
Evidentemente, sin embargo, que no esté en nuestro plan de gobierno no es incompatible con el debate general del futuro de la UE. Nosotros somos una institución muy activa con las alianzas europeas, y este es un camino. Cuando se habla de alianzas europeas, se hace de estructuras suprauniversitarias que intentan encontrar mecanismos de articulación. En estos momentos, en Europa hay más de 60 funcionando y representan a 300 universidades, que es aproximadamente el 10% de las que hay en el continente. Por lo tanto, es un camino que empieza a explorarse. La Universitat de Barcelona es un actor comprometido y activo en este escenario, y esto nos llevará tarde o temprano a un debate sobre un modelo de universidad europea. Y, por supuesto, esto afectará al sistema catalán.
¿Qué otras prioridades tiene antes de cerrar su mandato?
Le destaco cuatro. La primera es la revisión de nuestra oferta de grado, de posgrado o de formación continuada, entre otras. Lo hemos hecho aprovechando el Real decreto 8.2.2, básicamente para buscar integrar ofertas compartidas y más innovadoras. Hemos ensayado aulas digitalizadas desde hace dos años y medio y el resultado es óptimo.
¿Hay un exceso de oferta?
Hay mucha. El sistema catalán tiene un problema de hipertrofia de oferta. En estos momentos, la prescripción universitaria pública supera los 530 grados. Nosotros no queremos contribuir a este escenario de confusión, pero sí entendemos que una universidad como la nuestra, de voluntad internacional, requiere tener una oferta mucho más internacionalizada, compartida con partners de prestigio, una formación continuada de títulos propios más exitosa, etc.
El segundo bloque son las infraestructuras. Recientemente, se ha hecho pública la operación del Hospital Clínic en el Campus Clínic de la UB de la Diagonal. Los próximos cuatro años de gobierno estarán presididos por un esfuerzo para continuar con estos procesos y velar por su calidad.
"El sistema catalán tiene un problema de hipertrofia de oferta. En estos momentos, la prescripción universitaria pública supera los 530 grados"
El tercero es el Personal Técnico, de Gestión y de Administración y Servicios (PTGAS). Esta tercera carpeta tiene dos niveles: uno es incorporar mucho más personal e incorporarlo muy tecnificado, porque somos una universidad extraordinariamente deficitaria en este ámbito. Es importante recordar que somos la peor universidad del sistema catalán en la ratio Personal Docente e Investigador (PDI) y PTGAS. Prácticamente, la más bien dotada nos duplica o más la ratio; es decir, estamos muy por debajo de la media. Por lo tanto, es una prioridad rejuvenecer e incrementar el número de personal técnico.
Y el cuarto elemento es una atención constante a intentar adaptarnos a los cambios tan radicales que está experimentando el sistema universitario mundial, para que la UB tenga capacidad de responder de una forma rápida a las modificaciones y las exigencias cambiantes que el sector tiene en estos momentos. Me refiero a dialogar con Europa constantemente, estar atentos a los cambios y ser más dúctiles y permeables respecto a lo que las empresas piden a la universidad en cuanto a innovación. Es decir, definir una universidad que tenga unos mecanismos de adaptación y de reconocimiento de necesidades externas que nos hagan ser mucho más útiles. Una universidad moderna está presidida básicamente por estos ejes: flexibilidad, dinamismo, necesidad de dar servicio e internacionalización.