Amb un clic es pot canviar el món? Com es gestionen les companyies en temps d'incertesa? Com ha de ser el líder actual? Quin és el risc més gran d'un líder? Un dels plats forts de la 38a Reunió del Cercle d’Economia d’enguany ha sigut la taula rodona sobre lideratges globals des de Barcelona, Frankfurt i els Estats Units. I, amb ells, pesos pesants com ara Joaquín Duato, CEO de Johnson & Johnson; Belén Garijo, CEO de Merck i Wayne Griffiths, CEO de Seat & Cupra. De fet, els dos primers van estrenar-se al càrrec durant la pandèmia i el concepte de resiliència ja forma part del seu ADN, com també l’anticipació. I també el gens menyspreable gruix de facturació de les tres organitzacions: l’estatunidenca Johnson & Johnson i l’alemanya Merck tenen una capitalització conjunta més gran que tot l'Ibex-35. I Seat conforma el 4% del PIB català, a més de formar part de la història d’una generació que ha crescut amb el model 600.
Què tenen en comú aquestes companyies? A part de grans volums de facturació esmentats anteriorment, es caracteritzen per haver superat diverses crisis. Duato apunta que gran part de les multinacionals són “més lentes i burocràtiques” que la resta, però en temps de crisi mostren gran fortalesa i solidesa financera. I sobretot, la volatilitat dels últims cinc anys. Aquí se suma Griffiths que confessa davant dels assistents que “durant els 50 primers anys de la seva vida no ha passat gairebé res, però els últims cinc anys tot: una pandèmia, una falta de semiconductors, una guerra a Ucraïna i problemes energètics”. Però l’anglès ho té clar “l’únic risc és no prendre cap risc”. Amb tanta incertesa és difícil de prendre decisions i, si no en prens cap, desapareixeràs.
L’estil de lideratge en companyies líders
Per als ponents de la taula rodona, els lideratges de les grans empreses han de ser ambiciosos, exigents, compassius i intuïtius. També parlen d’adjectius com ara inspiradors, autèntics, generosos, globals i decidits. Però quin és el risc més gran d'un líder? El líder de Johnson & Johnson parla d’aprendre a tocar de peus a terra i la CEO de Merck de no perdre la “credibilitat” davant l'organització. És a dir, “tot el que dius ho has de fer”. I sobretot: “per inspirar i tenir gran impacte necessites molta credibilitat, creure amb tu i tenir confiança”.
Com es gestiona un mapa tan polaritzat?
En un context de pandèmia i crisi, Duato confessa que han après a diversificar la cadena de producció. “Des del punt de vista econòmic sóc optimista perquè considero que són cíclics, mentre el que em preocupa més té a veure amb la pèrdua de la memòria històrica durant la guerra”, continua el membre de Johnson & Johnson.
L’estatunidenca Johnson & Johnson i l’alemanya Merck tenen una capitalització conjunta més gran que tot l'Ibex-35. I Seat conforma el 4% del PIB català
Per a Garijo, una de les preocupacions té a veure amb la tensió entre els Estats Units i la Xina en un entorn en què Europa té una gran vulnerabilitat perquè hi ha discrepàncies entre els estats bàsics i la unitat. L’experta considera que al Vell Continent hi ha una “fragmentació enorme”, que es treballa a un nivell molt lent i no hi ha un canal que ofereixi fortalesa. Tanmateix, Griffiths ha reivindicat el comerç obert i la col·laboració entre els diferents actors i ha lamentat que la Inflation Reduction Act aprovada pel Govern nord-americà “fa Europa més feble perquè no té les mateixes eines”.
L’estratègia en temps d’immediatesa
Com tenen temps els líders per dur a terme reflexions estratègiques? Els ponents tenen clar que les reflexions han de ser part de la seva agenda i que ho han de fer de forma individual i amb equip. I que si no troben temps és que “els paguen un sou que no es mereixen”. Fins i tot Duato, CEO de Johnson & Johnson, confessa que es lleva a les 4 del matí per avançar en l’estratègia, ja que és molt important la disciplina. Un altre element estratègic té a veure amb l'aprenentatge constant. I a canviar de xip en poc temps, sigui per parlar de tecnologia, recursos humans i de mercats financers.