Escolta l'article ara…
Des de la passarel·la interior de la fàbrica de Cacaolat, Josep Barbena (Mataró, 1975) observa una sala concreta del recinte: “Fórmula secreta”, hi consta en gran, a sobre de la porta. Amb cert orgull, afirma a VIA Empresa desconèixer aquesta fórmula, i dona a entendre que és completament blindada: “No em cal per fer la meva feina”. Barbena dirigeix la marca de batuts catalana per excel·lència des del 2019, i calen pocs minuts de conversa amb ell per adonar-se que, segurament, no hi havia millor perfil per capgirar la companyia de dalt a baix: en arribar-hi, es va proposar el repte d’“agafar Cacaolat i portar-lo del segle XIX al XXI sense parar pel XX”. I, amb les dades al davant, es pot assegurar que ho ha assolit.
Després de viure diversos canvis de mans al llarg de la seva història, tant estatals com internacionals, i de superar el sotrac que va suposar la covid-19 per la companyia, Cacaolat s’acosta decididament a la seva primera centúria de vida. Ho fa des de la planta de Santa Coloma de Gramenet, en paraules de Barbena, “un Fórmula 1 de fàbrica”, i des d’on ha impulsat la marca Cacaolat de Catalunya al món: “El 2019, Cacaolat venia a Catalunya; ara, exporta a més de 40 països”.
Cacaolat, l’"aliment número u".
Dins de la nostra història, nosaltres sempre hem dit que som el primer batut del món. Des que va néixer l'any 1933, Cacaolat ha estat un producte amb una aportació nutricional molt elevada, i continua sent-ho. És un batut que la gent pren als esmorzars, als berenars, però, sobretot, nutricionalment està molt ben estructurat: té una base de llet molt potent, amb una mica de sucre i una mica de xocolata, i s’ha convertit en un producte bàsic en l'alimentació de les persones, tant de gent jove com adulta. Estem molt orgullosos de ser una empresa que es dedica a alimentar les generacions amb productes bons, i que representin una bona forma de començar el matí i d’acabar el dia (somriu).
Té també una fórmula secreta?
Sí. El Cacaolat sempre n’ha tingut una. De fet, a la fàbrica hi ha una zona on no s'hi pot entrar i que posa en gran: “Fórmula secreta”. És la zona on es desenvolupa la fórmula del Cacaolat, i hi ha molt poques persones que la coneixen. És un secret que es guarda industrialment. Jo, per exemple, no sé quina és la fórmula secreta del Cacaolat.
"No sé quina és la fórmula secreta del Cacaolat, la sap l’equip d’R+D i de producció. A mi no em cal per dur a terme la meva feina"
El director general de Cacaolat no coneix la fórmula secreta del Cacaolat.
No, no tinc aquesta informació, ni tinc per què tenir-la. Ho ha de saber l’equip d’R+D i de producció, però no cal que ho sàpiga ningú més. A mi no em cal per dur a terme la meva feina.
La fórmula és d’origen hongarès. En què consistia exactament la beguda que va descobrir Joan Viader?
L'empresa com a tal neix el 1933, però la història de Cacaolat té el seu origen a la família Viader i a Letona, que es va fundar el 1925. Letona va començar a produir la primera llet UHT a escala industrial a Espanya com una companyia amb un esperit emprenedor, i encara avui dia manté aquest esperit innovador i transformador. Llavors, el 1931, la família Viader va ser convidada a un casament a Budapest. Pensi que, ara, en dues hores ens plantem allà, però en aquella època no. Els Viader van trigar uns vint dies a anar i uns altres vint en tornar. Un cop allà, van ser convidats a un dinar abans del casament i els van donar una beguda molt típica a Budapest, similar a una xocolata calenta, i els va agradar tant que a partir d’aquesta es van inspirar.
Des de la companyia asseguren que la fórmula del Cacaolat resta inalterable des de la seva existència, fa gairebé un segle. Com es manté una manera de fer durant tants anys?
Principalment, perquè la base del producte és molt senzilla. Estem parlant de llet i de cacau, i d’algun secret que tenim més per aquí (somriu). Això hem intentat, i així ha estat, que es mantingui intocable al llarg de tots els períodes de la història de la casa. Òbviament, sí que pot haver-hi algun producte que de la dècada dels trenta a l’actualitat hagi pogut evolucionar algun dels ingredients, però, conceptualment, estem parlant de la fórmula original.
Diu que és un producte senzill perquè es basa en la llet i el cacau, però en el mercat hi ha una llista interminable de batuts de cacau i...
... i ningú ens ha pogut copiar (riu). És cert. Perquè, tecnològicament, tenim un producte superior. Nosaltres creiem que per poder guanyar, i el que ens ha fet guanyadors, cal tenir un producte superior, únic i indiscutible. Un producte que, quan el tasti, noti la diferència. I tot el nostre pla de negoci, i el perquè el Cacaolat ha estat una història d'èxit i continua sent-ho, s’explica perquè és un producte molt bo, superior a la resta de batuts.
"El Cacaolat és un producte molt bo, superior a la resta de batuts"
Què fa al Cacaolat tan superior?
Doncs tot el que comentàvem relacionat amb la seva fórmula, malgrat que no li hagi pogut explicar el secret (riu). Encara ningú ens l’ha pogut copiar.
Fins a la seva arribada a Cacaolat, la marca ha passat per diverses mans, tant estatals, com ara Central Lechera Española, com internacionals, quan va ser adquirida per la italiana Parmalat. Aquestes operacions no han estat un obstacle per mantenir l’essència amb què va néixer Cacaolat?
No, no ho han estat. Cal dissociar la història del producte de la història accionarial de la casa. Com li explicava, la casa va néixer com una empresa familiar, després va anar passant de mans durant una sèrie d'anys i, en aquests moments, la propietat està participada al 50% per Damm i per Idilia Foods, que són dues empreses amb una visió familiar d'emprenedoria i de transformació brutal.
Llavors, una cosa és com ha anat l'accionariat i com ha anat evolucionant, i una altra és el producte i el seu èxit. És una qüestió de sentit comú, si les coses es fan bé, allò que és bo i funciona, s’intenta no tocar-ho. Ara bé, és cert que el que ens ha pogut afectar d'aquestes anades i vingudes és que en un moment determinat pots tenir més o menys recursos, un equip de vendes o un altre, i més o menys arribada al mercat. Però des d'un punt de vista de producte, no té cap mena de sentit tocar una cosa que funciona molt bé.
És cert que la llet del batut prové de granges ubicades a un radi inferior a 150 quilòmetres d'aquesta planta?
Sí. Una de les bases del nostre negoci és el compromís amb el sector primari, però també amb el territori i el seu desenvolupament. En aquest sentit, una de les coses de què més orgullosos ens sentim és que els nostres ramaders són de segona i tercera generació, és a dir, ja fa molts anys que treballem amb ells i, a més, tots es troben a menys de 150 quilòmetres de la planta. És un negoci de molta proximitat i estem treballant per consolidar, vertebrar i potenciar tot el sector primari català, i per continuar sent, encara més, un motor-tractor del sector primari i industrial.
Llarga vida a Cacaolat.
Jo sempre dic que Cacaolat és l’Astèrix i Obèlix del sector làctic català. Quantes empreses queden que tinguin propietat catalana, centre de decisió a Catalunya i fàbrica productiva a Catalunya? El fet que Cacaolat compleixi aquests tres requisits és un factor diferencial.
"Quantes empreses queden que tinguin propietat catalana, centre de decisió a Catalunya i fàbrica productiva a Catalunya?"
Des del 2013, el tram de la C-58 a l’altura de Santa Coloma de Gramenet té una inconfusible olor de cacau. Quin impuls ha donat aquesta planta a la companyia?
Aquesta planta va néixer en el moment en què, el 2011, l'empresa estava en liquidació i va entrar a subhasta. Aleshores ens vam trobar que l'anterior fàbrica, la del carrer Pujades, ja ni tan sols era propietat de Rumasa, i es va haver de muntar a correcuita, en menys de dotze mesos, tota aquesta nova instal·lació. En l’actualitat, Santa Coloma és el nostre centre neuràlgic, i la planta que tenim aquí és un Fórmula 1 de fàbrica. És molt puntera, molt industrialitzada, molt automatitzada, i és el centre on volem créixer.
Quants professionals treballen a la planta i quina inversió ha exigit una instal·lació tan avançada?
A les instal·lacions som 225 persones, de les quals entre 100 i 115 es troben a planta. Sobre la inversió... doncs molts diners. Aquí hi ha hagut una gran inversió, es va comprar tota la maquinària nova, maquinària puntera i la millor tecnologia que hi havia al mercat. I, de fet, estem treballant per ampliar i portar encara més tecnologia. Tots els nostres clients i proveïdors, quan veuen la fàbrica, ens diuen que és de les millors, si no la millor, per envasar batuts a Europa. Justament, fa uns dies va venir una representació de ramaders finlandesos a veure la fàbrica i van quedar molt sorpresos.
Quan vostè aterra el 2019, com es va trobar la firma i com va viure la crisi de la covid-19, que va tenir una afectació considerable al sector Horeca?
El negoci ho va patir molt. Els restaurants van tancar i, en aquell moment, el 50% de les vendes era al sector hostaler. Va ser una època molt complicada. Ara bé, el punt d’inflexió i factor d'èxit va ser la definició d’un pla estratègic molt clar. Vam esclarir com podíem créixer i on havíem de fer-ho i, a més, ho vam lligar a un pla transformacional, tant quant a la cultura com al talent de la companyia. I, per descomptat, el motiu pel qual tot va funcionar i hem estat exitosos és perquè va haver-hi una aposta molt i molt clara dels accionistes. Van tenir una visió de llarg termini, i van decidir, malgrat la covid i la complexitat de la situació, apostar pel pla que havíem dissenyat i presentat al consell. A partir d’aquí, vam sortir disparats com un coet.
L'aposta dels accionistes seria determinant, però, vostè, el primer que va fer en arribar, va ser refer el model comercial de Cacaolat.
Sí, a veure, jo vaig seure i vaig fer un diagnòstic del negoci a partir del qual vaig fer un pla estratègic, és a dir, vaig escriure com veia Cacaolat en aquell moment i on creia que havia de ser d'aquí a cinc o deu anys. I sumat a aquest pla estratègic vam fer el pla de transformació que li mencionava, perquè l’organització venia d’on venia i, per poder implementar el pla estratègic vam necessitar fer una revisió de l'organització, de les posicions que hi havia, i del talent que teníem i necessitàvem. Però per dur a terme aquesta transformació, invertir en noves línies de negoci o reforçar el teu equip, ha d’haver-hi una sèrie de recursos al darrere, és clar.
Diu que va dissenyar un pla a cinc o deu anys vista. Ara, que han passat set anys des d’aleshores, Cacaolat està evolucionant cap a on vostè volia?
Sí. Jo quan vaig arribar aquí, la primera persona que vaig fitxar és la directora de Persones de Cacaolat perquè m’ajudés a transformar l’organització. I, des d’aleshores, a totes les persones que han entrat a la casa els he dit el mateix: tenim un projecte molt bonic i un gran repte, que és agafar Cacaolat i portar-lo del segle XIX al XXI sense parar pel XX. I això és el que hem fet en set anys.
"Ja no som l'empresa que era líder només a Catalunya i que no es venia enlloc del món, sinó que ara se’n pot anar a qualsevol lloc d'Espanya i es trobarà un Cacaolat"
Llavors, on érem i on som? Doncs, el 2019, Cacaolat venia a Catalunya i era la marca líder de batuts a Catalunya, i en aquests moments som la marca més venuda de tot l’estat espanyol, superant tota la resta de fabricants. Ja no som l'empresa que era líder només a Catalunya i que no es venia enlloc del món, sinó que ara se’n pot anar a qualsevol lloc d'Espanya i es trobarà un Cacaolat. I encara hi ha molt de recorregut per créixer. A més de l’Estat, exportem a més de 40 països.
De fet, la facturació a l’estranger de la companyia ha passat de ser pràcticament nul·la a representar prop del 10% del total. Com ha estat el procés d’obrir-se al món?
Doncs ha estat un tema d'aposta, de recursos i de priorització. Jo crec que totes les empreses catalanes, si ens plantegem continuar creixent i continuar sent importants en els pròxims 20 o 25 anys, hem de ser conscients que el nostre mercat és el món i hem de ser capaces de vendre. Llavors, no és fàcil, però es tracta de començar.
Com va començar Cacaolat?
Doncs, en primer lloc, prioritzant aquest canal. Posant-hi persones, dedicant-hi esforços des d'un punt de vista productiu. El primer dia vens una caixeta. És clar, per una fàbrica com la nostra, fer només una caixa amb idioma xinès és molt complex. Però s’ha de ser capaç de prioritzar-ho dins de l'organització i d’assumir tota una sèrie d'ineficiències productives i de costos per anar construint de mica en mica. El negoci de l'exportació no és fàcil, i no és d'avui per demà que passes a vendre. Has de construir una xarxa comercial, conèixer distribuïdors, convèncer-los que venguin el producte, que el posin al mercat... és un esforç de molts anys, i ara estem recollint el que hem anat sembrant.
En una conversa aquest estiu, em va dir que el seu primer client és Filipines. En quin moment el Cacaolat triomfa a l’Àsia?
Tot va sorgir a una fira internacional, on vam anar a muntar el nostre estand i a donar-nos a conèixer. La marca Cacaolat, amb la conjunció de Barcelona, ens ajuda molt a obrir portes, i en una ocasió vam conèixer un representant d’un supermercat filipí, i li vam dir que ens agradaria vendre als seus establiments, i ell ens va comentar que voldria vendre el nostre producte. Després, entre permisos i exportacions, vam trigar un any a vendre una caixa, i a partir d’aquí vam començar a vendre’n de deu en deu, després vam passar a vendre palets, després una multitud de contenidors...
"Totes les empreses catalanes, si ens plantegem continuar creixent i continuar sent importants en els pròxims 20 o 25 anys, hem de ser conscients que el nostre mercat és el món"
Fins a esdevenir el primer client de Cacaolat.
Exactament (somriu). Per aclarir-ho, el que vull dir és que venem més Cacaolat a Filipines que a qualsevol client de Catalunya o de l'Estat. Pensi en qualsevol supermercat. Si a aquest li venc deu ampolles l'any, a Filipines li’n venc dotze, perquè m'entengui. Ara bé, si sumem totes les vendes de Catalunya, òbviament aquí venem molt més que al mercat filipí.
Què implica per Cacaolat pertànyer en un 50% a Idilia Foods, grup que posseeix marques com Cola Cao?
Per nosaltres és un luxe. Que els accionistes de Cacaolat siguin dues empreses amb una llarga tradició industrial innovadora i que, a més, tinguin una visió de creixement a llarg termini, és un regal. Al final, és el que ens permet treballar i buscar aquestes oportunitats d'exportació, de sembrar i de recollir a llarg termini.
Amb quin creixement preveuen tancar el 2026?
Portem ja sis anys de rècord històric. Cada any hem fet rècord històric de vendes, l’any passat vam facturar 118 milions d’euros i aquest tornarem a créixer, un 5%, aproximadament. Del 2019 al 2026, tenint en compte la crisi de la covid entre 2020 i 2021, hem gairebé triplicat la facturació de la companyia.
Cacaolat ha estat reconeguda com a Great Place to Work. Què fa que una empresa sigui realment un gran lloc on treballar?
La cultura. Crear una forma de fer, un sentiment de pertinença molt fort. Una de les coses que més em va agradar quan vaig entrar a Cacaolat el 2019 és que totes les persones que treballaven aquí tenien un sentiment d’estima per l'empresa impressionant. És un fet que em va meravellar i em continua meravellant perquè, evidentment, encara és així: la gent que treballa a Cacaolat estima la companyia com si fos un fill. A mi em tallen les venes i no em surt sang, em surt Cacaolat (riu).
"Tots els empleats s’han de sentir com si fossin el director general del seu lloc de treball. I que pensin i actuïn com a tal"
Què és el que hem fet? Doncs oferir una fórmula molt màgica als nostres treballadors. Els oferim una empresa amb una visió a llarg termini, amb un centre de decisió a Barcelona, amb un entorn on els donem facilitats, on els acompanyem, on fem inversions per formar-los i que puguin agafar nous reptes... al cap i a la fi, el meu temps el dedico a assegurar que els meus equips i la meva gent puguin dedicar-se a fer el que saben fer millor, que és fer el seu dia a dia. I si ho aconseguim, no tenim fronteres.
Sabater, a les teves sabates...
Cadascú ha de sentir-se propietari del seu lloc de treball i de la seva empresa. Hi ha un concepte que m'agrada molt, que és que tots els empleats s’han de sentir com si fossin el director general del seu lloc de treball. I que pensin i actuïn com a tal. Perquè és aleshores quan sents l'empresa com si fos el teu negoci propi. Si jo soc un empleat de línia i penso com a director general, faré que la línia funcioni, vetllaré perquè no s'espatlli, si hi ha un problema, avisaré, dissenyaré un pla preventiu... el mateix si fos comercial. Si jo sento i valoro la companyia, quan els clients vegin com la visc, això marcarà la diferència.
A més de la fórmula del Cacaolat, defensa que també heu conservat l’esperit innovador amb què va néixer. Quines innovacions podem esperar en els pròxims anys?
Doncs moltes (riu). Nosaltres estem constantment innovant perquè el món dels batuts ha evolucionat. Fa deu anys, els batuts es veien com un producte que era pel berenar dels nens petits. I la nostra visió és que les begudes làcties, sigui amb base de cacau com el Cacaolat o siguin altres begudes que puguem llançar, són un producte que pot consumir qualsevol persona de qualsevol edat, a qualsevol moment, i a qualsevol lloc. I això ens permet innovar en formats.
De fet, fins fa no tant, només hi havia la clàssica ampolla de vidre i la de plàstic, oi?
El 2019, Cacaolat tenia l’ampolla de vidre pel bar i la de litre per la llar. Però, llavors, què passava amb la persona que estava esperant el bus? O la persona que es vol emportar un Cacaolat a la motxilla de viatge? Hem treballat molt en els nostres formats i també en les varietats. Hem llançat el Cacaolat amb proteïna, el Cacaolat amb cafè, amb base vegetal... i molta més innovació que vindrà i que ara no puc explicar.
Abans comentava que el primer que va fer en arribar a Cacaolat va ser pensar on era la companyia i on havia de ser d’aquí a cinc anys. On es veu d’aquí a cinc més?
Jo ja porto tres plans estratègics, vaig fer un el 2019, un el 2022 i el 2025 hem fet un altre de cara el 2027. Dit això, nosaltres som molt ambiciosos. D’aquí a cinc anys, ens agradaria ser una companyia que gairebé doblés la mida actual, ser una companyia de 200 milions i que no només vengui a 40 països, sinó que en vengui a 60 o 70. Creiem que hi ha una oportunitat enorme de créixer en el món dels batuts i les begudes làcties i l’hem d’aprofitar.
Afegir VIA Empresa com a font preferida de Google de forma gratuïta
Estigues informat amb les últimes notícies d'actualitat