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Desde la pasarela interior de la fábrica de Cacaolat, Josep Barbena (Mataró, 1975) observa una sala concreta del recinto: “Fórmula secreta”, consta en grande, encima de la puerta. Con cierto orgullo, afirma a VIA Empresa desconocer esta fórmula, dando a entender que es completamente blindada: “No me hace falta para hacer mi trabajo”. Barbena dirige la marca de batidos catalana por excelencia desde 2019, y hacen falta pocos minutos de conversación con él para darse cuenta de que, seguramente, no había mejor perfil para darle la vuelta a la compañía de arriba abajo: al llegar, se propuso el reto de “coger Cacaolat y llevarlo del siglo XIX al XXI sin pasar por el XX”. Y, con los datos delante, se puede asegurar que lo ha logrado.
Después de vivir varios cambios de manos a lo largo de su historia, tanto estatales como internacionales, y de superar el bache que supuso la covid-19 para la compañía, Cacaolat se acerca decididamente a su primera centuria de vida. Lo hace desde la planta de Santa Coloma de Gramenet, en palabras de Barbena, “un Fórmula 1 de fábrica”, y desde donde ha impulsado la marca Cacaolat de Catalunya al mundo: “En 2019, Cacaolat vendía en Catalunya; ahora, exporta a más de 40 países”.
Cacaolat, el "alimento número uno".
Dentro de nuestra historia, nosotros siempre hemos dicho que somos el primer batido del mundo. Desde que nació en el año 1933, Cacaolat ha sido un producto con una aportación nutricional muy elevada, y continúa siéndolo. Es un batido que la gente toma en los desayunos, en las meriendas, pero, sobre todo, nutricionalmente está muy bien estructurado: tiene una base de leche muy potente, con un poco de azúcar y un poco de chocolate, y se ha convertido en un producto básico en la alimentación de las personas, tanto de gente joven como adulta. Estamos muy orgullosos de ser una empresa que se dedica a alimentar las generaciones con productos buenos, y que representen una buena forma de empezar la mañana y de acabar el día (sonríe).
¿Tiene también una fórmula secreta?
Sí. El Cacaolat siempre ha tenido una. De hecho, en la fábrica hay una zona donde no se puede entrar y que pone en grande: “Fórmula secreta”. Es la zona donde se desarrolla la fórmula del Cacaolat, y hay muy pocas personas que la conocen. Es un secreto que se guarda industrialmente. Yo, por ejemplo, no sé cuál es la fórmula secreta del Cacaolat.
"No sé cuál es la fórmula secreta del Cacaolat, la sabe el equipo de I+D y de producción. A mí no me hace falta para llevar a cabo mi trabajo"
El director general de Cacaolat no conoce la fórmula secreta del Cacaolat.
No, no tengo esa información, ni tengo por qué tenerla. Lo tiene que saber el equipo de I+D y de producción, pero no es necesario que lo sepa nadie más. A mí no me hace falta para llevar a cabo mi trabajo.
La fórmula es de origen húngaro. ¿En qué consistía exactamente la bebida que descubrió Joan Viader?
La empresa como tal nace en 1933, pero la historia de Cacaolat tiene su origen en la familia Viader y en Letona, que se fundó en 1925. Letona empezó a producir la primera leche UHT a escala industrial en España como una compañía con un espíritu emprendedor, y aún hoy en día mantiene este espíritu innovador y transformador. Entonces, en 1931, la familia Viader fue invitada a una boda en Budapest. Piense que, ahora, en dos horas nos plantamos allí, pero en aquella época no. Los Viader tardaron unos veinte días en ir y otros veinte en volver. Una vez allí, fueron invitados a una comida antes de la boda y les dieron una bebida muy típica en Budapest, similar a un chocolate caliente, y les gustó tanto que a partir de esta se inspiraron.
Principalmente, porque la base del producto es muy sencilla. Estamos hablando de leche y de cacao, y de algún secreto que tenemos más por aquí (sonríe). Esto hemos intentado, y así ha sido, que se mantenga intocable a lo largo de todos los periodos de la historia de la casa. Obviamente, sí que puede haber algún producto que de la década de los treinta a la actualidad haya podido evolucionar alguno de los ingredientes, pero, conceptualmente, estamos hablando de la fórmula original.
Dice que es un producto sencillo porque se basa en la leche y el cacao, pero en el mercado hay una lista interminable de batidos de cacao y...
... y nadie nos ha podido copiar (ríe). Es cierto. Porque, tecnológicamente, tenemos un producto superior. Nosotros creemos que para poder ganar, y lo que nos ha hecho ganadores, hay que tener un producto superior, único e indiscutible. Un producto que, cuando lo pruebe, note la diferencia. Y todo nuestro plan de negocio, y el porqué el Cacaolat ha sido una historia de éxito y sigue siéndolo, se explica porque es un producto muy bueno, superior al resto de batidos.
"El Cacaolat es un producto muy bueno, superior al resto de batidos"
¿Qué hace al Cacaolat tan superior?
Pues todo lo que comentábamos relacionado con su fórmula, a pesar de que no le haya podido explicar el secreto (ríe). Todavía nadie nos lo ha podido copiar.
Hasta su llegada a Cacaolat, la marca ha pasado por diversas manos, tanto estatales, como Central Lechera Española, como internacionales, cuando fue adquirida por la italiana Parmalat. ¿Estas operaciones no han sido un obstáculo para mantener la esencia con la que nació Cacaolat?
No, no lo han sido. Hay que disociar la historia del producto de la historia accionarial de la casa. Como le explicaba, la casa nació como una empresa familiar, luego fue pasando de manos durante una serie de años y, en estos momentos, la propiedad está participada al 50% por Damm y por Idilia Foods, que son dos empresas con una visión familiar de emprendimiento y de transformación brutal.
Entonces, una cosa es cómo ha ido el accionariado y cómo ha ido evolucionando, y otra es el producto y su éxito. Es una cuestión de sentido común, si las cosas se hacen bien, aquello que es bueno y funciona, se intenta no tocarlo. Ahora bien, es cierto que lo que nos ha podido afectar de estas idas y venidas es que en un momento determinado puedes tener más o menos recursos, un equipo de ventas u otro, y más o menos llegada al mercado. Pero desde un punto de vista de producto, no tiene ningún sentido tocar una cosa que funciona muy bien.
¿Es cierto que la leche del batido proviene de granjas ubicadas en un radio inferior a 150 kilómetros de esta planta?
Sí. Una de las bases de nuestro negocio es el compromiso con el sector primario, pero también con el territorio y su desarrollo. En este sentido, una de las cosas de las que más orgullosos nos sentimos es que nuestros ganaderos son de segunda y tercera generación, es decir, ya hace muchos años que trabajamos con ellos y, además, todos se encuentran a menos de 150 kilómetros de la planta. Es un negocio de mucha proximidad y estamos trabajando para consolidar, vertebrar y potenciar todo el sector primario catalán, y para seguir siendo, aún más, un motor-tractor del sector primario e industrial.
Larga vida a Cacaolat.
Yo siempre digo que Cacaolat es el Astérix y Obélix del sector lácteo catalán. ¿Cuántas empresas quedan que tengan propiedad catalana, centro de decisión en Catalunya y fábrica productiva en Catalunya? El hecho de que Cacaolat cumpla con estos tres requisitos es un factor diferencial.
"¿Cuántas empresas quedan que tengan propiedad catalana, centro de decisión en Catalunya y fábrica productiva en Catalunya?"
Desde 2013, el tramo de la C-58 a la altura de Santa Coloma de Gramenet tiene un inconfundible olor a cacao. ¿Qué impulso ha dado esta planta a la compañía?
Esta planta nació en el momento en que, en 2011, la empresa estaba en liquidación y entró a subasta. Entonces nos encontramos con que la anterior fábrica, la de la calle Pujades, ya ni siquiera era propiedad de Rumasa, y se tuvo que montar a toda prisa, en menos de doce meses, toda esta nueva instalación. En la actualidad, Santa Coloma es nuestro centro neurálgico, y la planta que tenemos aquí es un Fórmula 1 de fábrica. Es muy puntera, muy industrializada, muy automatizada, y es el centro donde queremos crecer.
¿Cuántos profesionales trabajan en la planta y qué inversión ha exigido una instalación tan avanzada?
En las instalaciones somos 225 personas, de las cuales entre 100 y 115 se encuentran en planta. Sobre la inversión... pues mucho dinero. Aquí ha habido una gran inversión, se compró toda la maquinaria nueva, maquinaria puntera y la mejor tecnología que había en el mercado. Y, de hecho, estamos trabajando para ampliar y traer aún más tecnología. Todos nuestros clientes y proveedores, cuando ven la fábrica, nos dicen que es de las mejores, si no la mejor, para envasar batidos en Europa. Justamente, hace unos días vino una representación de ganaderos finlandeses a ver la fábrica y quedaron muy sorprendidos.
Cuando usted aterriza en 2019, ¿cómo se encontró la firma y cómo vivió la crisis de la Covid-19, que tuvo una afectación considerable en el sector Horeca?
El negocio lo sufrió mucho. Los restaurantes cerraron y, en aquel momento, el 50% de las ventas era en el sector hostelero. Fue una época muy complicada. Ahora bien, el punto de inflexión y factor de éxito fue la definición de un plan estratégico muy claro. Aclaramos cómo podíamos crecer y dónde debíamos hacerlo y, además, lo ligamos a un plan transformacional, tanto en cuanto a la cultura como al talento de la compañía. Y, por supuesto, el motivo por el cual todo funcionó y hemos sido exitosos es porque hubo una apuesta muy y muy clara de los accionistas. Tuvieron una visión de largo plazo, y decidieron, a pesar de la covid y la complejidad de la situación, apostar por el plan que habíamos diseñado y presentado al consejo. A partir de ahí, salimos disparados como un cohete.
La apuesta de los accionistas sería determinante, pero, usted, lo primero que hizo al llegar, fue rehacer el modelo comercial de Cacaolat.
Sí, a ver, yo me senté e hice un diagnóstico del negocio a partir del cual hice un plan estratégico, es decir, escribí cómo veía Cacaolat en aquel momento y dónde creía que debía estar de aquí a cinco o diez años. Y sumado a este plan estratégico hicimos el plan de transformación que le mencionaba, porque la organización venía de donde venía y, para poder implementar el plan estratégico, necesitamos hacer una revisión de la organización, de las posiciones que había, y del talento que teníamos y necesitábamos. Pero para llevar a cabo esta transformación, invertir en nuevas líneas de negocio o reforzar tu equipo, debe haber una serie de recursos detrás, claro.
Dice que diseñó un plan a cinco o diez años vista. Ahora, que han pasado siete años desde entonces, ¿Cacaolat está evolucionando hacia donde usted quería?
Sí. Yo cuando llegué aquí, la primera persona que fiché es la directora de Personas de Cacaolat para que me ayudara a transformar la organización. Y, desde entonces, a todas las personas que han entrado en la casa les he dicho lo mismo: tenemos un proyecto muy bonito y un gran reto, que es coger Cacaolat y llevarlo del siglo XIX al XXI, sin pasar por el XX. Y eso es lo que hemos hecho en siete años.
"Ya no somos la empresa que era líder solo en Catalunya y que no se vendía en ningún lugar del mundo, sino que ahora se puede ir a cualquier lugar de España y se encontrará un Cacaolat"
Entonces, ¿dónde estábamos y dónde estamos? Pues, en 2019, Cacaolat vendía en Catalunya y era la marca líder de batidos en Catalunya, y en estos momentos somos la marca más vendida de todo el estado español, superando al resto de fabricantes. Ya no somos la empresa que era líder solo en Catalunya y que no se vendía en ningún lugar del mundo, sino que ahora se puede ir a cualquier lugar de España y se encontrará un Cacaolat. Y todavía hay mucho recorrido para crecer. Además del Estado, exportamos a más de 40 países.
De hecho, la facturación en el extranjero de la compañía ha pasado de ser prácticamente nula a representar cerca del 10% del total. ¿Cómo ha sido el proceso de abrirse al mundo?
Pues ha sido un tema de apuesta, de recursos y de priorización. Yo creo que todas las empresas catalanas, si nos planteamos seguir creciendo y seguir siendo importantes en los próximos 20 o 25 años, debemos ser conscientes de que nuestro mercado es el mundo y debemos ser capaces de vender. Entonces, no es fácil, pero se trata de empezar.
¿Cómo empezó Cacaolat?
Pues, en primer lugar, priorizando este canal. Poniendo personas, dedicando esfuerzos desde un punto de vista productivo. El primer día vendes una cajita. Claro, para una fábrica como la nuestra, hacer solo una caja con idioma chino es muy complejo. Pero se tiene que ser capaz de priorizarlo dentro de la organización y de asumir toda una serie de ineficiencias productivas y de costes para ir construyendo poco a poco. El negocio de la exportación no es fácil, y no es de hoy para mañana que pasas a vender. Tienes que construir una red comercial, conocer distribuidores, convencerlos de que vendan el producto, que lo pongan en el mercado... es un esfuerzo de muchos años, y ahora estamos recogiendo lo que hemos ido sembrando.
En una conversa este verano, me dijo que su primer cliente es Filipinas. ¿En qué momento el Cacaolat triunfa en Asia?
Todo surgió en una feria internacional, donde fuimos a montar nuestro estand y para darnos a conocer. La marca Cacaolat, con la conjunción de Barcelona, nos ayuda mucho a abrir puertas, y en una ocasión conocimos a un representante de un supermercado filipino, y le dijimos que nos gustaría vender en sus establecimientos, y él nos comentó que querría vender nuestro producto. Después, entre permisos y exportaciones, tardamos un año en vender una caja, y a partir de aquí empezamos a vender de diez en diez, después pasamos a vender palés, después una multitud de contenedores...
"Todas las empresas catalanas, si nos planteamos seguir creciendo y seguir siendo importantes en los próximos 20 o 25 años, tenemos que ser conscientes de que nuestro mercado es el mundo"
Hasta convertirse en el primer cliente de Cacaolat.
Exactamente (sonríe). Para aclararlo, lo que quiero decir es que vendemos más Cacaolat en Filipinas que a cualquier cliente de Catalunya o de España. Piense en cualquier supermercado. Si a este le vendo diez botellas al año, a Filipinas le vendo doce, para que me entienda. Ahora bien, si sumamos todas las ventas de Catalunya, obviamente aquí vendemos mucho más que en el mercado filipino.
¿Qué implica para Cacaolat pertenecer en un 50% a Idilia Foods, grupo que posee marcas como Cola Cao?
Para nosotros es un lujo. Que los accionistas de Cacaolat sean dos empresas con una larga tradición industrial innovadora y que, además, tengan una visión de crecimiento a largo plazo, es un regalo. Al final, es lo que nos permite trabajar y buscar esas oportunidades de exportación, de sembrar y de recoger a largo plazo.
¿Con qué crecimiento prevén cerrar 2026?
Llevamos ya seis años de récord histórico. Cada año hemos hecho récord histórico de ventas, el año pasado facturamos 118 millones de euros y este volveremos a crecer, un 5%, aproximadamente. De 2019 a 2026, teniendo en cuenta la crisis de la covid entre 2020 y 2021, hemos casi triplicado la facturación de la compañía.
Cacaolat ha sido reconocida como Great Place to Work. ¿Qué hace que una empresa sea realmente un gran lugar donde trabajar?
La cultura. Crear una forma de hacer, un sentimiento de pertenencia muy fuerte. Una de las cosas que más me gustó cuando entré en Cacaolat en 2019 es que todas las personas que trabajaban aquí tenían un gran sentimiento de aprecio por la empresa impresionante. Es un hecho que me maravilló y me sigue maravillando porque, evidentemente, todavía es así: la gente que trabaja en Cacaolat ama la compañía como si fuera un hijo. A mí me cortan las venas y no me sale sangre, me sale Cacaolat (ríe).
"Todos los empleados deben sentirse como si fueran el director general de su puesto de trabajo. Y que piensen y actúen como tal"
¿Qué es lo que hemos hecho? Pues ofrecer una fórmula muy mágica a nuestros trabajadores. Les ofrecemos una empresa con una visión a largo plazo, con un centro de decisión en Barcelona, con un entorno donde les damos facilidades, donde les acompañamos, donde hacemos inversiones para formarlos y que puedan coger nuevos retos... al fin y al cabo, mi tiempo lo dedico a asegurar que mis equipos y mi gente puedan dedicarse a hacer lo que saben hacer mejor, que es hacer su día a día. Y si lo conseguimos, no tenemos fronteras.
Zapatero, a tus zapatos...
Cada uno debe sentirse propietario de su lugar de trabajo y de su empresa. Hay un concepto que me gusta mucho, que es que todos los empleados deben sentirse como si fueran el director general de su lugar de trabajo. Y que piensen y actúen como tal. Porque es entonces cuando sientes la empresa, como si fuera tu negocio propio. Si yo soy un empleado de línea y pienso como director general, haré que la línea funcione, velaré para que no se estropee, si hay un problema, avisaré, diseñaré un plan preventivo... lo mismo si fuera comercial. Si yo siento y valoro la compañía, cuando los clientes vean cómo la vivo, eso marcará la diferencia.
Además de la fórmula del Cacaolat, defiende que también habéis conservado el espíritu innovador con el que nació. ¿Qué innovaciones podemos esperar en los próximos años?
Pues muchas (ríe). Nosotros estamos constantemente innovando porque el mundo de los batidos ha evolucionado. Hace diez años, los batidos se veían como un producto que era para la merienda de los niños pequeños. Y nuestra visión es que las bebidas lácteas, sea con base de cacao como el Cacaolat o sean otras bebidas que podamos lanzar, son un producto que puede consumir cualquier persona de cualquier edad, en cualquier momento, y en cualquier lugar. Y eso nos permite innovar en formatos.
De hecho, hasta hace no tanto, solo existía la clásica botella de cristal y la de plástico, ¿verdad?
En 2019, Cacaolat tenía la botella de cristal para el bar y la de litro para el hogar. Pero, entonces, ¿qué pasaba con la persona que estaba esperando el bus? ¿O la persona que se quiere llevar un Cacaolat en la mochila de viaje? Hemos trabajado mucho en nuestros formatos y también en las variedades. Hemos lanzado el Cacaolat con proteína, el Cacaolat con café, con base vegetal... y mucha más innovación que vendrá y que ahora no puedo explicar.
Antes comentaba que lo primero que hizo al llegar a Cacaolat fue pensar dónde estaba la compañía y dónde debía estar de aquí a cinco años. ¿Dónde se ve de aquí a cinco más?
Yo ya llevo tres planes estratégicos, hice uno en 2019, uno en 2022 y en 2025 hemos hecho otro de cara a 2027. Dicho esto, nosotros somos muy ambiciosos. De aquí a cinco años, nos gustaría ser una compañía que casi doblara el tamaño actual, ser una compañía de 200 millones y que no solo venda en 40 países, sino que venda en 60 o 70. Creemos que hay una oportunidad enorme de crecer en el mundo de los batidos y las bebidas lácteas y debemos aprovecharla.
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