El nostre entorn empresarial ens porta a escoltar diàriament frases com les següents: “Hem de redoblar el nostre focus en aquest mercat”, “hem de generar una més venda creuada als nostres clients nivell A”, “aquest any hem d'augmentar el nostre marge en aquesta categoria de solucions ” o “la rotació no desitjada ens està cruixent”. Aquestes i moltes altres afirmacions formen part del dia a dia de les organitzacions que, com a éssers vius, són organismes que viuen, perviuen i es transformen. La nostra activitat habitual en management pot estar plena d'èxits, però també, i amb més freqüència de la desitjada, algunes frustracions per als Comitès de Direcció.
Davant d'això, trobar a base d'alquímia empresarial la pedra filosofal dels èxits rellevants que ens farien avançar exponencialment com a organitzacions és el sant grial de la majoria d'escoles de negoci i de la literatura científica de l'actualitat. Per això, un dels reptes d'avui continua essent incrementar el percentatge d'assoliment dels nostres objectius estratègics. Intentarem aprofundir en com la gestió per OKRs (“objectius i resultats claus”, per la seva sigla en anglès) ens pot ajudar a posar el focus de forma adequada.
Però, quins són aquells elements que ens allunyen d'una focalització més gran en els objectius estratègics de les nostres organitzacions? La primera dimensió generadora de barreres és biogràfica i engloba aquells aspectes que formen part de l’ADN o esdevenir de l’organització. Les organitzacions de grans èxits i amb estructures de negoci madures cosifiquen l'èxit com a barrera de gestió del canvi. Òbviament... per què hem de canviar si fins ara hem triomfat?
El veritable repte per a aquells que formem part del món dels negocis serà trobar el marc de treball adequat per fer que les coses passin i que l'estratègia formi part del nostre dia a dia
La segona dimensió és sistemàtica. Hem passat del context VUCA a l'entorn BANI (Brittle -quebradís-, Anxious- ansiós, Non-linear -no lineal- i Inepse -incomprensible-), on la linealitat desapareix o és tan breu que es converteix en una cosa fugaç i requereix modificar els nostres cicles de desenvolupament estratègics. Però això no vol dir que hàgim de situar l’estratègia a curt termini, sinó que hem de segmentar de forma precisa els diferents cicles que comporten els nostres objectius estratègics amb resultats claus d’impacte i cicles curts d’implantació d’entre 3 i 12 mesos.
Aquests factors anteriorment esmentats creen barreres com els departaments que separen els diferents tipus d'empleats en àrees, que, encara que compleixen una funció, sovint generen una distància entre els diferents angles del negoci. També són errors comuns no eliminar processos i solucions que estàvem fent a l'anterior cicle de negoci (tot no hi cap, i eliminar “residus” és una de les claus del lean management) o no alinear objectius amb accions concretes. Un exemple d’aquesta última qüestió pot ser la necessitat d’una empresa de cohesionar l’equip de forma notable. En aquest cas, una activitat de teambuilding podria no semblar crítica o urgent, però hem de ser capaços de veure com aquestes petites accions poden repercutir positivament en els nostres objectius.
Una companyia ha de tenir clar que les diferents crisis sistèmiques estructurals (financeres, geopolítiques, bèl·liques, sanitàries i mediambientals) formaran part de la seva realitat en els anys vinents i que minvar la força centrífuga que les alimentarà no és una cosa que depengui de nosaltres. El que sí depèn de nosaltres, però, és la utilització d'eines centrípetes en la nostra dimensió biogràfica per concentrar-nos en els objectius estratègics i, així, traccionar-los setmana a setmana.
El veritable repte per a aquells que formem part del món dels negocis serà trobar el marc de treball adequat per fer que les coses passin i que l'estratègia formi part del nostre dia a dia. És imprescindible tenir en compte la necessitat de vertebrar sistemes robustos de gestió per objectius per disposar d'una organització en constant actualització cada cop més a prop dels mercats del demà.