Nuestro entorno empresarial nos lleva a escuchar diariamente frases como las siguientes: “Debemos redoblar nuestro foco en ese mercado”, “tenemos que generar una mayor venta cruzada en nuestros clientes nivel A”, “este año debemos aumentar nuestro margen en esta categoría de soluciones” o “la rotación no deseada nos está crujiendo”. Estas y muchas otras afirmaciones forman parte del día a día de las organizaciones, que, como seres vivos, son organismos que viven, perviven y se transforman. Nuestra actividad habitual en management puede estar plagada de éxitos, pero también, y con más frecuencia de la requerida, de algunas frustraciones para los Comités de Dirección.
Ante esto, encontrar a base de alquimia empresarial la piedra filosofal de los éxitos relevantes que nos harían avanzar exponencialmente como organizaciones es el santo grial de la mayoría de escuelas de negocio y de la literatura científica de la actualidad. Por ello, uno de los retos de hoy sigue siendo incrementar el porcentaje de logro de nuestros objetivos estratégicos. Vamos a intentar ahondar en cómo la gestión por OKRs (‘objetivos y resultados claves’, por su sigla en inglés) nos puede ayudar a poner el foco de forma adecuada.
Pero, ¿cuáles son aquellos elementos que nos alejan de una mayor focalización en los objetivos estratégicos de nuestras organizaciones? La primera dimensión generadora de barreras es biográfica y engloba aquellos aspectos que forman parte del ADN o devenir de la organización. Las organizaciones de grandes éxitos y con estructuras de negocio maduras cosifican el éxito como barrera de gestión del cambio. Obviamente… ¿por qué debemos cambiar si hasta ahora hemos triunfado?
El verdadero reto para aquellos que formamos parte del mundo de los negocios será encontrar el marco de trabajo adecuado para hacer que las cosas pasen
La segunda dimensión es sistemática. Hemos pasado del contexto VUCA al entorno BANI (Brittle -quebradizo-, Anxious- ansioso, Non-linear -no lineal- e Inepse -incomprensible-), donde la linealidad desaparece o es tan breve que se convierte en algo fugaz y requiere modificar nuestros ciclos de desarrollo estratégicos. Pero eso no quiere decir que debamos situar la estrategia a corto plazo, sino que debemos segmentar de forma precisa los diferentes ciclos que comportan nuestros objetivos estratégicos con resultados claves de impacto y ciclos cortos de implantación de entre 3 y 12 meses.
Estos factores anteriormente mencionados crean barreras como los silos organizacionales (sistemas que separan a los diferentes tipos de empleados en departamentos o áreas), que, aunque cumplen con una función, a menudo generan una distancia entre los diferentes ángulos del negocio. También son errores comunes no eliminar procesos y soluciones que estábamos haciendo en el anterior ciclo de negocio (todo no cabe, y eliminar “desperdicios” es una de las claves del lean management) o no alinear objetivos con acciones concretas. Un ejemplo de esta última cuestión puede ser la necesidad de una empresa de cohesionar al equipo de forma notable. En este caso una actividad de teambuilding podría no parecer crítica o urgente, pero debemos ser capaces de ver cómo estas pequeñas acciones pueden repercutir positivamente en nuestros objetivos.
Una compañía debe tener claro que las diferentes crisis sistémicas estructurales (financieras, geopolíticas, bélicas, sanitarias y medioambientales) formarán parte de su realidad en los próximos años y que mermar la fuerza centrífuga que las alimentará no es algo que esté en su mano. Lo que sí está en su mano, sin embargo, es la utilización de herramientas centrípetas en su dimensión biográfica para concentrarse en sus objetivos estratégicos y, así, traccionarlos semana a semana.
El verdadero reto para aquellos que formamos parte del mundo de los negocios será encontrar el marco de trabajo adecuado para hacer que las cosas pasen y que la estrategia forme parte de nuestro día a día. Es imprescindible tener en cuenta la necesidad de vertebrar sistemas robustos de gestión por objetivos para disponer de una organización en constante actualización cada vez más cerca de los mercados del mañana