El divendres 20 de març no havia transcendit res d’una hipotètica operació corporativa entre la nord-americana Estée Lauder i la catalana Puig. Les capitalitzacions borsàries d’ambdues empreses eren, respectivament, de 32.000 milions de dòlars i de 8.600 milions d’euros. Si ho passem tot a euros, Estée Lauder era 3,2 vegades més gran que Puig. Una vegada coneguda la notícia aquesta setmana, que va sorgir en un primer terme d’una filtració periodística anterior als fets rellevants comunicats, l’acció d’Estée Lauder ha caigut un -16,8%, mentre que l’acció de Puig ha augmentat un +15,9%.
Després d’aquest moviment postnotícia, Estée Lauder és ara només 2,3 vegades més gran que Puig, i el valor de l’empresa integrada seria d’uns 33.000 milions d’euros. A manca de conèixer més detalls de l’operació, dues coses són evidents. Per una banda, el mercat ha donat versemblança a l’operació, ja que ha reaccionat de forma rellevant; per una altra, és evident que el mercat l’ha considerada com una adquisició feta per Estée Lauder. S’ha penalitzat al comprador, fet que sol ser usual en aquest tipus d’operacions, mentre que s’ha beneficiat a la suposada empresa adquirida, en aquest cas Puig.
La situació es pot analitzar des de dues òptiques principals: per la part de l’activitat empresarial i per la del govern corporatiu. Vegem-ho.
Si analitzem l’activitat econòmica d’ambdues empreses, veurem, per una banda, que una operació d’aquest estil generaria una gran complementarietat geogràfica. Les dues empreses tenen una part molt important del negoci al continent americà, tot i que en hemisferis diferents. Si bé Puig manté una fortalesa especial a l’àrea geogràfica d’EMEA (Europa, Orient Mitjà i Àfrica), on concentra el 55% de les seves vendes, Estée Lauder replica aquesta gran fortalesa a la zona de la Xina i resta d’Àsia, on registra el 45% de les seves vendes. Per tant, una vegada integrades, les vendes de l’empresa global quedarien molt ben distribuïdes, gairebé a un terç cada una entre EMEA, Amèrica i Àsia. Quedaria, doncs, una empresa geogràficament molt ben diversificada.
D’altra banda, pel que fa a la tipologia de producte, Estée Lauder és molt forta en productes de cura de la pell, que suposen gairebé el 50% de la seva xifra de vendes, i que són d’un ús més quotidià i recurrent, mentre que Puig és especialment forta en fragàncies, que suposen gairebé tres quartes parts de les seves vendes, amb un caràcter més estacional. A l’empresa combinada, els productes per la cura de la pell suposarien al voltant d’un 38% de les vendes, les fragàncies un 36% i el maquillatge un 26%. El pes de les diferents tipologies de productes s’igualaria molt, doncs.
No sembla que l’inversor percebi que la nova empresa Estée Lauder-Puig pugui arribar a esdevenir una amenaça molt important per L'Oréal, líder mundial del sector
Sembla, per tant, que l’empresa resultant seria molt més equilibrada, més a l’estil del líder mundial del sector, que és la francesa L'Oréal. De tota manera, la nova empresa —Estée Lauder més Puig integrades— suposaria només al voltant d’un 18% del valor de L'Oréal, la qual disposa d'una capitalització borsària de gairebé 188.000 milions d’euros. Així, la firma francesa encara seria l’empresa de referència del sector. Per cert, l’acció de L'Oréal pràcticament no s’ha desplaçat durant tot aquest moviment. En el mateix període temporal analitzat, la seva cotització ha pujat un 1%. No sembla, doncs, que l’inversor percebi que la nova empresa pugui arribar a esdevenir una amenaça molt important pel líder mundial.
El (possible) xoc de models de governança
On la qüestió és més complexa és en l'apartat de govern corporatiu. Per una banda, la integració d’empreses nord-americanes amb empreses europees sempre ha estat molt dificultosa. L’evident diferència cultural empresarial entre les dues bandes de l’Atlàntic ha malbaratat nombroses d’aquestes iniciatives en el passat. En sobren els exemples. D'altra banda, totes dues són empreses familiars. I no només d’origen, sinó de control actual: tant la família Lauder com la família Puig disposen d’un poder de vot molt majoritari dins de les seves respectives empreses, per la qual cosa, a part de la seva participació directa a cada empresa, utilitzen una estructura d’accions duals, on les famílies disposen de més dret de vot que el que els correspondria donada la seva participació econòmica.
Cal considerar també que l’exercici de poder de cada família ha tingut diferències notables. La de la família Lauder s’ha basat més a exercir una mena d’influència, que al final esdevé un control efectiu, i que ha fet servir més amb la definició de l’estratègia, però no tant pel que fa a la gestió del dia a dia de l’empresa. En el cas de Puig, en canvi, el control exercit per la família ha tingut un caràcter molt més fort i directe, que roman tot i els darrers canvis efectuats darrerament.
Com definiran conjuntament l’estratègia futura de l’empresa des de les diferents cultures empresarials? On serà la seu efectiva? Caldrà explicar-ho molt bé als inversors perquè els resulti creïble i engrescador
Sens dubte, una part de les diferències dels respectius models gerencials pot explicar-se pel fet que Estée Lauder fa més de 30 anys que cotitza als mercats borsaris i està més acostumada a la interlocució exercida amb els inversors institucionals, mentre que Puig només en fa dos que cotitza. Sabrà cadascuna de les famílies renunciar al control exercit fins ara, des dels mateixos orígens de les respectives empreses? Com definiran conjuntament l’estratègia futura de l’empresa des de les diferents cultures empresarials? On serà la seu efectiva?
La qüestió, doncs, no rau tant en els beneficis de la integració econòmica de les activitats —que també—, com, sobretot, en el nou model de governança. Caldrà explicar-lo molt bé als inversors perquè els resulti alhora creïble i engrescador. Si no és així, molts poden optar per una estratègia de fets consumats, tot afegint-se al nou projecte només a mesura que la realitat ho vagi confirmant.