El viernes 20 de marzo no había trascendido nada de una hipotética operación corporativa entre la norteamericana Estée Lauder y la catalana Puig. Las capitalizaciones bursátiles de ambas empresas eran, respectivamente, de 32.000 millones de dólares y de 8.600 millones de euros. Si lo pasamos todo a euros, Estée Lauder era 3,2 veces más grande que Puig. Una vez conocida la noticia esta semana, que surgió en un primer término de una filtración periodística anterior a los hechos relevantes comunicados, la acción de Estée Lauder ha caído un -16,8%, mientras que la acción de Puig ha aumentado un +15,9%.
Después de este movimiento post-noticia, Estée Lauder es ahora solo 2,3 veces más grande que Puig, y el valor de la empresa integrada sería de unos 33.000 millones de euros. A falta de conocer más detalles de la operación, dos cosas son evidentes. Por un lado, el mercado ha dado verosimilitud a la operación, ya que ha reaccionado de forma relevante; por otro, es evidente que el mercado la ha considerado como una adquisición hecha por Estée Lauder. Se ha penalizado al comprador, hecho que suele ser usual en este tipo de operaciones, mientras que se ha beneficiado a la supuesta empresa adquirida, en este caso Puig.
La situación se puede analizar desde dos ópticas principales: por la parte de la actividad empresarial y por la del gobierno corporativo. Veámoslo.
Si analizamos la actividad económica de ambas empresas, veremos, por un lado, que una operación de este estilo generaría una gran complementariedad geográfica. Las dos empresas tienen una parte muy importante del negocio en el continente americano, aunque en hemisferios diferentes. Si bien Puig mantiene una fortaleza especial en el área geográfica de EMEA (Europa, Oriente Medio y África), donde concentra el 55% de sus ventas, Estée Lauder replica esta gran fortaleza en la zona de China y resto de Asia, donde registra el 45% de sus ventas. Por lo tanto, una vez integradas, las ventas de la empresa global quedarían muy bien distribuidas, casi a un tercio cada una entre EMEA, América y Asia. Quedaría, pues, una empresa geográficamente muy bien diversificada.
Por otro lado, en cuanto a la tipología de producto, Estée Lauder es muy fuerte en productos de cuidado de la piel, que suponen casi el 50% de su cifra de ventas, y que son de un uso más cotidiano y recurrente, mientras que Puig es especialmente fuerte en fragancias, que suponen casi tres cuartas partes de sus ventas, con un carácter más estacional. En la empresa combinada, los productos para el cuidado de la piel supondrían alrededor de un 38% de las ventas, las fragancias un 36% y el maquillaje un 26%. El peso de las diferentes tipologías de productos se igualaría mucho, pues.
No parece que el inversor perciba que la nueva empresa Estée Lauder-Puig pueda llegar a convertirse en una amenaza muy importante para L'Oréal, líder mundial del sector
Parece, por lo tanto, que la empresa resultante sería mucho más equilibrada, más al estilo del líder mundial del sector, que es la francesa L'Oréal. De todas formas, la nueva empresa —Estée Lauder más Puig integradas— supondría solo alrededor de un 18% del valor de L'Oréal, la cual dispone de una capitalización bursátil de casi 188.000 millones de euros. Así, la firma francesa aún sería la empresa de referencia del sector. Por cierto, la acción de L'Oréal prácticamente no se ha desplazado durante todo este movimiento. En el mismo período temporal analizado, su cotización ha subido un 1%. No parece, pues, que el inversor perciba que la nueva empresa pueda llegar a convertirse en una amenaza muy importante para el líder mundial.
El (posible) choque de modelos de gobernanza
Donde la cuestión es más compleja es en el apartado de gobierno corporativo. Por un lado, la integración de empresas norteamericanas con empresas europeas siempre ha sido muy dificultosa. La evidente diferencia cultural empresarial entre las dos orillas del Atlántico ha malogrado numerosas de estas iniciativas en el pasado. Sobran los ejemplos. Por otro lado, ambas son empresas familiares. Y no solo de origen, sino de control actual: tanto la familia Lauder como la familia Puig disponen de un poder de voto muy mayoritario dentro de sus respectivas empresas, por lo cual, aparte de su participación directa en cada empresa, utilizan una estructura de acciones duales, donde las familias disponen de más derecho de voto que el que les correspondería dada su participación económica.
También hay que considerar que el ejercicio de poder de cada familia ha tenido diferencias notables. La de la familia Lauder se ha basado más en ejercer una especie de influencia, que al final se convierte en un control efectivo, y que ha usado más con la definición de la estrategia, pero no tanto en lo que respecta a la gestión del día a día de la empresa. En el caso de Puig, en cambio, el control ejercido por la familia ha tenido un carácter mucho más fuerte y directo, que permanece a pesar de los últimos cambios efectuados recientemente.
¿Cómo definirán conjuntamente la estrategia futura de la empresa desde las diferentes culturas empresariales? ¿Dónde estará la sede efectiva? Habrá que explicárselo muy bien a los inversores para que les resulte creíble y motivador
Sin duda, una parte de las diferencias de los respectivos modelos gerenciales puede ser explicada por el hecho de que Estée Lauder hace más de 30 años que cotiza en los mercados bursátiles y está más acostumbrada a la interlocución ejercida con los inversores institucionales, mientras que Puig solo hace dos que cotiza. ¿Sabrá cada una de las familias renunciar al control ejercido hasta ahora, desde los mismos orígenes de las respectivas empresas? ¿Cómo definirán conjuntamente la estrategia futura de la empresa desde las diferentes culturas empresariales? ¿Dónde estará la sede efectiva?
La cuestión, pues, no radica tanto en los beneficios de la integración económica de las actividades —que también—, como, sobre todo, en el nuevo modelo de gobernanza. Habrá que explicárselo muy bien a los inversores para que les resulte a la vez creíble y estimulante. Si no es así, muchos pueden optar por una estrategia de hechos consumados, añadiéndose al nuevo proyecto solo a medida que la realidad lo vaya confirmando.