Isabel Aguilera ha tenido la oportunidad de trabajar en empresas que tienen tres cosas en común: el talento, la innovación y la tecnología; "tres aspectos que se retroalimentan mutuamente". Tiene una dilatada experiencia en cargos directivos de empresas como Google, Dell y NH Hoteles y ahora dedica parte de su jornada profesional a la enseñanza y la consultoría.
Se define como una persona muy racional, que cree que la formación es fundamental para evolucionar y dar el mejor de un mismo. "La educación en España es la reforma pendiente, se tendría que dinamitar todo el sistema, desde la disposición de las aulas hasta la pedagogía", argumenta la directiva en declaraciones a VIAempresa , durante la sexta edición del Cornellà Creación.
En el mundo empresarial es ya obligatorio que los directivos desarrollen nuevas habilidades y capacidades para poder gestionar la nueva "mentalidad digital". El éxito de una empresa depende de cómo se gestione esta "mentalidad digital"?
Se denomina digital porque es la forma de qué todos estemos "donde the same page", pero en realidad estamos hablando del desafío tecnológico; un contexto donde todos los sectores que encara no se han digitalizado se digitalizarán, puesto que es un fenómeno que impacta todas las fases de la cadena de valor. Las empresas ahora más que nunca tienen que estar orientadas al cliente, al usuario, y estos son seres digitales, por lo cual no tienen más remedio que entender la digitalización. Es una digitalización que provoca nuevos criterios de compra, nuevos hábitos, nuevas formas de trabajar, de divertirse, de relacionarse… En consecuencia, la empresa o el líder que no entienda la digitalización, no entenderá los clientes y, por lo tanto, no tendrá éxito.
Sin embargo, todavía existen sectores muy tradicionales, o muy protegidos…
Hay algunas empresas o sectores que traen cierto retraso, pero estas protecciones son artificiales. Por ejemplo el sector financiero es uno de los menos digitalizados, por qué? Porque la regulación del sector ha comportado una protección. Pero ya empiezan ha haber experimentos que se realizan en el sector financiero, como la financiación (crowdfunding), el sistema de pagos (por móviles). Ahora bien, es cierto que todavía no existe un modelo integrado de banca digital, que pueda competir con los bancos tradicionales. Es decir, todavía no hay una confrontación al modelo completo de negocio y la banca cree que es un tema a largo plazo, a pesar de que en el fondo están monitoritzant todas estas nuevas tendencias porque son conscientes que los periodos de adopción de las nuevas tecnologías son cada vez más cortos. El cambio vendrá más bien que tarde.
Qué sectores están ya en la fase de tener una confrontación con el modelo de negocio tradicional?
El tema de los viajes, todo el que es turismo, libros, música, los seguros… Incluso el sector de la moda ha sido disrumpit. Y esto no ha hecho más que empezar; ahora llega la impresión 3D, el big data, la Internet de las cosas, el cloud computing, incluso las redes sociales, que es un tema que nos resulta más familiar, todavía están modificando sectores.
Nos podemos encontrar con determinados conflictos de intereses…
Las únicas líneas rojas o precauciones son las derivadas de determinados conflictos de intereses de la sociedad, porque la legislación avanza mucho más lentamente que la tecnología. Hay conflictos entre el tema de la seguridad y la libertad; el tema de la privacitat y el derecho a la información…
La digitalización tampoco se trae bien con los lobbies.
Si te refieres al conflicto con Uber, la solución no es prohibir, es reformar. Ponerle vallas en la montaña es absurdo, pero es cierto que la irrupción de una propuesta como Uber te hace repensar todo el modelo. El usuario tiene derecho a elegir a sabiendas de qué es el que elige, teniendo toda la información. El proteccionismo de Europa no existe en los Estados Unidos, allí miran más hacia el futuro.
En qué fase está el directivo español?
No estamos al frente pero tampoco estamos a la cola. Muchos tienen que hacer los deberes, pero hay otros que aunque llegan tarde, llegan con muchos recursos. El que pasa es que en general intentamos estirar el pasado, mes que mirar hacia el futuro. Pero esto no es un problema de los directivos españoles, es un problema de Europa. En Europa intentamos que el 'legacy' europeo dure mucho, la reminiscencia del pasado siempre es mayor en Europa que por ejemplo en los Estados Unidos, donde allí el nuevo vende más. Y esto es parte del porque no tenemos tantas grandes multinacionales nuevas empresas como Norte-amèrica. Porque los empresarios apuesten por productos nuevos, hay de haber una demanda de estos en la sociedad. Yo he vendido ordenadores en España y todavía recuerdo la frase de muchos directores de informática que me decían, "yo no necesito el más nuevo, dame algo que funcione muy bien y sea económico". Parte de la culpa que no seamos lideres en emprendeduría, la tenemos como sociedad. No pedimos el más nuevo, porque no aceptamos que las novedades a veces no son perfectas. Esta aversión al riesgo que comporta el más nuevo, hace que como sociedad no seamos tan innovadores.
Qué valoramos en Europa?
Aquí valoramos mucho la seguridad y esto es ir contra la corriente, porque otro de las corrientes actuales es la incertidumbre. Tenemos que estar preparados porque todo puede cambiar en un instante. En definitiva, Europa tiene aversión al más nuevo, le gusta la certeza más que la incertidumbre y, encima, es mucho más lenta que el mundo anglosajón. El sentido de la urgencia, de la velocidad y la instantaneïtat es imprescindible al mundo digital. Nos tenemos que acostumbrar al hecho que aunque tú seas el líder, el propietario, el fundador, o el gerente de la empresa; tú no marcas el ritmo; el ritmo lo marca el usuario final, el cliente y, en definitiva, la sociedad.
Cómo es este nuevo líder?
Aparte de ser comunicativo, es un perfil de persona que gestiona bien los riesgos, que acepta el desafío digital. También entiende que se impone un nuevo modelo de gestión basado en la colaboración y esto es mucho más que trabajar en equipo, es formar parte de un equipo ganador. Para conseguir un entorno colaborativo en la empresa tendremos que soltar poder por compromiso. Otro aspecto es la gestión por proyectos, los periodos de liderazgo serán mucho más cortos y alternants, por lo tanto tendremos que buscar colíders. En definitiva, estamos sacudiendo el árbol de la empresa, del mismo modo que ha cambiado la relación laboral, tiene que cambiar el liderazgo. Las tarjetas de visita desaparecerán, tenemos que hablar de las áreas donde podemos desarrollar nuestras fortalezas para contribuir en un proyecto determinado.
Qué papel juega la educación en este momento de cambios?
La universidad española es reticente al cambio. Cómo queremos generar una sociedad que abrace los cambios, si la misma universidad tiene en su ADN el proteccionismo? Te sacan la ley universitaria y los 500 años de historia y ya no hay nada a hacer. La universidad tendría que liderar el cambio, los jóvenes tendrían que salir de la universidad con ganas de cambiar el mundo.
Se define como una persona muy racional, que cree que la formación es fundamental para evolucionar y dar el mejor de un mismo. "La educación en España es la reforma pendiente, se tendría que dinamitar todo el sistema, desde la disposición de las aulas hasta la pedagogía", argumenta la directiva en declaraciones a VIAempresa , durante la sexta edición del Cornellà Creación.
En el mundo empresarial es ya obligatorio que los directivos desarrollen nuevas habilidades y capacidades para poder gestionar la nueva "mentalidad digital". El éxito de una empresa depende de cómo se gestione esta "mentalidad digital"?
Se denomina digital porque es la forma de qué todos estemos "donde the same page", pero en realidad estamos hablando del desafío tecnológico; un contexto donde todos los sectores que encara no se han digitalizado se digitalizarán, puesto que es un fenómeno que impacta todas las fases de la cadena de valor. Las empresas ahora más que nunca tienen que estar orientadas al cliente, al usuario, y estos son seres digitales, por lo cual no tienen más remedio que entender la digitalización. Es una digitalización que provoca nuevos criterios de compra, nuevos hábitos, nuevas formas de trabajar, de divertirse, de relacionarse… En consecuencia, la empresa o el líder que no entienda la digitalización, no entenderá los clientes y, por lo tanto, no tendrá éxito.
Sin embargo, todavía existen sectores muy tradicionales, o muy protegidos…
Hay algunas empresas o sectores que traen cierto retraso, pero estas protecciones son artificiales. Por ejemplo el sector financiero es uno de los menos digitalizados, por qué? Porque la regulación del sector ha comportado una protección. Pero ya empiezan ha haber experimentos que se realizan en el sector financiero, como la financiación (crowdfunding), el sistema de pagos (por móviles). Ahora bien, es cierto que todavía no existe un modelo integrado de banca digital, que pueda competir con los bancos tradicionales. Es decir, todavía no hay una confrontación al modelo completo de negocio y la banca cree que es un tema a largo plazo, a pesar de que en el fondo están monitoritzant todas estas nuevas tendencias porque son conscientes que los periodos de adopción de las nuevas tecnologías son cada vez más cortos. El cambio vendrá más bien que tarde.
Qué sectores están ya en la fase de tener una confrontación con el modelo de negocio tradicional?
El tema de los viajes, todo el que es turismo, libros, música, los seguros… Incluso el sector de la moda ha sido disrumpit. Y esto no ha hecho más que empezar; ahora llega la impresión 3D, el big data, la Internet de las cosas, el cloud computing, incluso las redes sociales, que es un tema que nos resulta más familiar, todavía están modificando sectores.
Nos podemos encontrar con determinados conflictos de intereses…
Las únicas líneas rojas o precauciones son las derivadas de determinados conflictos de intereses de la sociedad, porque la legislación avanza mucho más lentamente que la tecnología. Hay conflictos entre el tema de la seguridad y la libertad; el tema de la privacitat y el derecho a la información…
La digitalización tampoco se trae bien con los lobbies.
Si te refieres al conflicto con Uber, la solución no es prohibir, es reformar. Ponerle vallas en la montaña es absurdo, pero es cierto que la irrupción de una propuesta como Uber te hace repensar todo el modelo. El usuario tiene derecho a elegir a sabiendas de qué es el que elige, teniendo toda la información. El proteccionismo de Europa no existe en los Estados Unidos, allí miran más hacia el futuro.
En qué fase está el directivo español?
No estamos al frente pero tampoco estamos a la cola. Muchos tienen que hacer los deberes, pero hay otros que aunque llegan tarde, llegan con muchos recursos. El que pasa es que en general intentamos estirar el pasado, mes que mirar hacia el futuro. Pero esto no es un problema de los directivos españoles, es un problema de Europa. En Europa intentamos que el 'legacy' europeo dure mucho, la reminiscencia del pasado siempre es mayor en Europa que por ejemplo en los Estados Unidos, donde allí el nuevo vende más. Y esto es parte del porque no tenemos tantas grandes multinacionales nuevas empresas como Norte-amèrica. Porque los empresarios apuesten por productos nuevos, hay de haber una demanda de estos en la sociedad. Yo he vendido ordenadores en España y todavía recuerdo la frase de muchos directores de informática que me decían, "yo no necesito el más nuevo, dame algo que funcione muy bien y sea económico". Parte de la culpa que no seamos lideres en emprendeduría, la tenemos como sociedad. No pedimos el más nuevo, porque no aceptamos que las novedades a veces no son perfectas. Esta aversión al riesgo que comporta el más nuevo, hace que como sociedad no seamos tan innovadores.
Qué valoramos en Europa?
Aquí valoramos mucho la seguridad y esto es ir contra la corriente, porque otro de las corrientes actuales es la incertidumbre. Tenemos que estar preparados porque todo puede cambiar en un instante. En definitiva, Europa tiene aversión al más nuevo, le gusta la certeza más que la incertidumbre y, encima, es mucho más lenta que el mundo anglosajón. El sentido de la urgencia, de la velocidad y la instantaneïtat es imprescindible al mundo digital. Nos tenemos que acostumbrar al hecho que aunque tú seas el líder, el propietario, el fundador, o el gerente de la empresa; tú no marcas el ritmo; el ritmo lo marca el usuario final, el cliente y, en definitiva, la sociedad.
Cómo es este nuevo líder?
Aparte de ser comunicativo, es un perfil de persona que gestiona bien los riesgos, que acepta el desafío digital. También entiende que se impone un nuevo modelo de gestión basado en la colaboración y esto es mucho más que trabajar en equipo, es formar parte de un equipo ganador. Para conseguir un entorno colaborativo en la empresa tendremos que soltar poder por compromiso. Otro aspecto es la gestión por proyectos, los periodos de liderazgo serán mucho más cortos y alternants, por lo tanto tendremos que buscar colíders. En definitiva, estamos sacudiendo el árbol de la empresa, del mismo modo que ha cambiado la relación laboral, tiene que cambiar el liderazgo. Las tarjetas de visita desaparecerán, tenemos que hablar de las áreas donde podemos desarrollar nuestras fortalezas para contribuir en un proyecto determinado.
Qué papel juega la educación en este momento de cambios?
La universidad española es reticente al cambio. Cómo queremos generar una sociedad que abrace los cambios, si la misma universidad tiene en su ADN el proteccionismo? Te sacan la ley universitaria y los 500 años de historia y ya no hay nada a hacer. La universidad tendría que liderar el cambio, los jóvenes tendrían que salir de la universidad con ganas de cambiar el mundo.
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