Correr, leer, merendar, estudiar, jugar, ganar una partida, lavarse los dientes o apuntarse en un club. Son algunas de las actividades cotidianas de los niños, un mercado que mueve un negocio de 3.200 millones de euros en Cataluña y que desde noviembre del 2010 se agrupa bajo el paraguas del Kid's Cluster, el Clúster de Productos Infantiles de Cataluña. "Este clúster tiene la singularidad d'agrupar a empresas en función del público al cual se dirigen, no en función de aquello que hacen", explica Antonio Naranjo, clúster mànager del Kid's Cluster.
Desde empresas de alimentación, higiene y salud, a empresas de moda, del sector audiovisual, editoriales o de juguetes; todas tienen el segmento infantil de 0 a 12 años como público estratégico. En concreto, el Kid's Cluster cuenta con 58 socios activos y una comunidad de 450 empresas. "El valor añadido del clúster es el de compartir retos estratégicos porque todos salgan ganando", argumenta Naranjo, que puntualiza que "si a dos competidores se los propones trabajar en el desarrollo de un determinado producto o servicio, llegará un punto en que por su naturaleza de competidores, chocarán y, por lo tanto, hay poco recorrido para cooperar".
Cómo lo hacen pues porque emprendidas competidoras cooperen y colaboren entre ellas? "No hablamos de cooperación", asegura Joan Martí, gerente de Dinamización de Clústeres de ACCIÓN. Es decir, "la cooperación por cooperación genera anticuerpos, el argumento que el mundo es muy global y que si no colaboramos, no podemos competir, no funciona; la cooperación es la herramienta que permite hacer proyectos, no la finalidad. El proyecto es el que hace que las empresas se animen a trabajar juntas", matiza Martí, que añade que "primero se tiene que generar confianza entre las empresas".
Tándems de éxito
Uno de estos proyectos del Kid's Cluster es la colección de cuentos infantiles para impulsar la educación emocional que han desarrollado Castellnou Ediciones y el Hospital de San Juan de Dios, un producto editorial que ya se está vendiendo en Sudamérica y en la China.
El caso del Hospital San Juan de Dios es un ejemplo de cambio estratégico en un entorno adverso con un descenso de la natalidad y con recortes. "Para sobrevivir en un contexto competitivo nos teníamos que convertir en un hospital de referencia internacional", explica Manel de Castillo, gerente del Hospital San Juan de Dios, durante la III Jornada de cambio estratégico en clústeres celebrada este martes a IESE . La transformación del hospital maternoinfantil de Barcelona se ilustra con un dato: en 2012 recibieron 20 peticiones de pacientes internacionales, ahora ya son 20 peticiones a la semana.
A la lista de éxitos recientes del Kid's Cluster también destaca un ejemplo de interclústers: el LudiTren. "Después de 20 años cada clúster tiene sus proyectos, pero si los mezclamos entre ellos, salen iniciativas disruptives increíbles", explica Martí.
La idea del proyecto LudiTren surgió en junio del 2014, cuenta con la participación del Clúster Digital y del Clúster Railgrup con los Ferrocarriles de la Generalitat de Cataluña (FGC) y que actualmente se encuentra en la fase de buscar espònsors. "El objetivo es proporcionar un valor añadido a los usuarios del ferrocarril, dirigido a familias con niños, como por ejemplo vivir una experiencia teatralitzada durante el trayecto", argumenta el clúster mànager del Kid's Cluster.
III Jornada de cambio estratégico en clústeres celebrada este martes a IESE.
22 años de cooperación
Cataluña fue de los primeros países del mundo al tener política de clústeres para fomentar el cambio estratégico a las empresas con el objetivo que estas sean más competitivas. "Empezamos en 1993; en aquel momento, sólo había cinco regiones del mundo que hacíamos política de clústeres: Cataluña, el País Vasco, Massachusetts, Arizona y Escocia", recuerda Alberto Pezzi, director de la Unidad de Clústeres de ACCIÓN. Según Pezzi, uno de los aspectos más importantes de la política de clústeres es que tenga continuidad: "Es como un maratón esprintant". Estos 22 años son los que han posicionado en Cataluña como caso de éxito.
Una muestra más del éxito de la política de clústeres catalana es que The Competitiveness Institute (TCI-Network), la organización internacional sin ánimo de lucro, fundada el 1998 tiene la sede en Barcelona. "Somos un referente! Tenemos una gran diversidad de clústeres, hay territorios que por ejemplo sólo tienen clústeres tecnológicos, nosotros tenemos los huevos en diferentes cestos", afirma Martí.
En este sentido, Cataluña aspirar a tener World Class Clusters. Es decir, no se trata de tener más clústeres, sino de ganar la Champions . Según Martí tenemos que tender hacia clústeres conectados internacionalmente, continuar con el enfoque pro-sectorial y apostar por una profesionalización de los clústeres mànagers.
La zanahoria de Louis Vuitton
Uno de los ejemplos más ilustrativos de los 22 años de política de clústeres en Cataluña es lo del Clúster de la piel de Igualada, formado por la gran concentración de empresas adoberes agrupadas en el Gremio de Blanquers, el AIICA y la Escuela de Ingeniería de Igualada. De hecho, es tan ilustrativo que fue el primer caso que se ha estudiado en la Harvard Business School.
The Catalan Leather Industry explica como en 90, con la entrada a la Unión Europea, la industria catalana de los curtits perdió competitividad y cómo, gracias a la actuación conjunta, las empresas de Igualada vuelven a ser compañías punteras, proveedoras de piel para firmas de lujo.
"Fue una actuación ejemplar de la ventaja de formar parte de un clúster: descubrir una problemática común y actuar. Tardamos aproximadamente 8 o 10 años pero ahora en Igualada hay un consorcio con una depuradora de agua común para reducir costes y ser más eficientes en los procesos productivos", argumenta Pezzi. Es decir, descubrir una problemática común y actuar. "La depuradora es el proyecto de cooperación, sin depuradora no había Louis Vuitton", ejemplifica Martí.
El gerente de Dinamización de Clústeres de ACCIÓN explica que todo el mundo quien juega en la cadena de valor de aquel sector está invitado a participar en el clúster. "Buscamos gente que comparta la misma mentalidad. Los clústeres mànagers son los salmones porque son profesionales que están cómodos nadando a contracorriente, gente que tiene la mentalidad de cambio. En definitiva, un clúster va de entender las estrategias ganadoras y a partir de aquí cambiar los modelos de negocios".
Desde empresas de alimentación, higiene y salud, a empresas de moda, del sector audiovisual, editoriales o de juguetes; todas tienen el segmento infantil de 0 a 12 años como público estratégico. En concreto, el Kid's Cluster cuenta con 58 socios activos y una comunidad de 450 empresas. "El valor añadido del clúster es el de compartir retos estratégicos porque todos salgan ganando", argumenta Naranjo, que puntualiza que "si a dos competidores se los propones trabajar en el desarrollo de un determinado producto o servicio, llegará un punto en que por su naturaleza de competidores, chocarán y, por lo tanto, hay poco recorrido para cooperar".
Cómo lo hacen pues porque emprendidas competidoras cooperen y colaboren entre ellas? "No hablamos de cooperación", asegura Joan Martí, gerente de Dinamización de Clústeres de ACCIÓN. Es decir, "la cooperación por cooperación genera anticuerpos, el argumento que el mundo es muy global y que si no colaboramos, no podemos competir, no funciona; la cooperación es la herramienta que permite hacer proyectos, no la finalidad. El proyecto es el que hace que las empresas se animen a trabajar juntas", matiza Martí, que añade que "primero se tiene que generar confianza entre las empresas".
Tándems de éxito
Uno de estos proyectos del Kid's Cluster es la colección de cuentos infantiles para impulsar la educación emocional que han desarrollado Castellnou Ediciones y el Hospital de San Juan de Dios, un producto editorial que ya se está vendiendo en Sudamérica y en la China.
El caso del Hospital San Juan de Dios es un ejemplo de cambio estratégico en un entorno adverso con un descenso de la natalidad y con recortes. "Para sobrevivir en un contexto competitivo nos teníamos que convertir en un hospital de referencia internacional", explica Manel de Castillo, gerente del Hospital San Juan de Dios, durante la III Jornada de cambio estratégico en clústeres celebrada este martes a IESE . La transformación del hospital maternoinfantil de Barcelona se ilustra con un dato: en 2012 recibieron 20 peticiones de pacientes internacionales, ahora ya son 20 peticiones a la semana.
A la lista de éxitos recientes del Kid's Cluster también destaca un ejemplo de interclústers: el LudiTren. "Después de 20 años cada clúster tiene sus proyectos, pero si los mezclamos entre ellos, salen iniciativas disruptives increíbles", explica Martí.
La idea del proyecto LudiTren surgió en junio del 2014, cuenta con la participación del Clúster Digital y del Clúster Railgrup con los Ferrocarriles de la Generalitat de Cataluña (FGC) y que actualmente se encuentra en la fase de buscar espònsors. "El objetivo es proporcionar un valor añadido a los usuarios del ferrocarril, dirigido a familias con niños, como por ejemplo vivir una experiencia teatralitzada durante el trayecto", argumenta el clúster mànager del Kid's Cluster.
III Jornada de cambio estratégico en clústeres celebrada este martes a IESE.
22 años de cooperación
Cataluña fue de los primeros países del mundo al tener política de clústeres para fomentar el cambio estratégico a las empresas con el objetivo que estas sean más competitivas. "Empezamos en 1993; en aquel momento, sólo había cinco regiones del mundo que hacíamos política de clústeres: Cataluña, el País Vasco, Massachusetts, Arizona y Escocia", recuerda Alberto Pezzi, director de la Unidad de Clústeres de ACCIÓN. Según Pezzi, uno de los aspectos más importantes de la política de clústeres es que tenga continuidad: "Es como un maratón esprintant". Estos 22 años son los que han posicionado en Cataluña como caso de éxito.
Una muestra más del éxito de la política de clústeres catalana es que The Competitiveness Institute (TCI-Network), la organización internacional sin ánimo de lucro, fundada el 1998 tiene la sede en Barcelona. "Somos un referente! Tenemos una gran diversidad de clústeres, hay territorios que por ejemplo sólo tienen clústeres tecnológicos, nosotros tenemos los huevos en diferentes cestos", afirma Martí.
En este sentido, Cataluña aspirar a tener World Class Clusters. Es decir, no se trata de tener más clústeres, sino de ganar la Champions . Según Martí tenemos que tender hacia clústeres conectados internacionalmente, continuar con el enfoque pro-sectorial y apostar por una profesionalización de los clústeres mànagers.
La zanahoria de Louis Vuitton
Uno de los ejemplos más ilustrativos de los 22 años de política de clústeres en Cataluña es lo del Clúster de la piel de Igualada, formado por la gran concentración de empresas adoberes agrupadas en el Gremio de Blanquers, el AIICA y la Escuela de Ingeniería de Igualada. De hecho, es tan ilustrativo que fue el primer caso que se ha estudiado en la Harvard Business School.
The Catalan Leather Industry explica como en 90, con la entrada a la Unión Europea, la industria catalana de los curtits perdió competitividad y cómo, gracias a la actuación conjunta, las empresas de Igualada vuelven a ser compañías punteras, proveedoras de piel para firmas de lujo.
"Fue una actuación ejemplar de la ventaja de formar parte de un clúster: descubrir una problemática común y actuar. Tardamos aproximadamente 8 o 10 años pero ahora en Igualada hay un consorcio con una depuradora de agua común para reducir costes y ser más eficientes en los procesos productivos", argumenta Pezzi. Es decir, descubrir una problemática común y actuar. "La depuradora es el proyecto de cooperación, sin depuradora no había Louis Vuitton", ejemplifica Martí.
El gerente de Dinamización de Clústeres de ACCIÓN explica que todo el mundo quien juega en la cadena de valor de aquel sector está invitado a participar en el clúster. "Buscamos gente que comparta la misma mentalidad. Los clústeres mànagers son los salmones porque son profesionales que están cómodos nadando a contracorriente, gente que tiene la mentalidad de cambio. En definitiva, un clúster va de entender las estrategias ganadoras y a partir de aquí cambiar los modelos de negocios".
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