Todos hemos escuchado que en chino el ideograma de la palabra crisis (weiji) 危机 es el mismo que el de la palabra oportunidad 机会, bueno no es exactamente así pero crisis está compuesta de dos sílabas (wéi-jï), una significa peligro/crisis (wéi) y la otra punto de inflación, momento de cambio (jï). Ahora bien, todos sabemos que más allá de una frase bien encontrada, las crisis son traumáticas y se viven con angustia y en casos como este en el que se pierden muchos seres queridos, con dolor. Cómo podemos transformar esta crisis en oportunidad? Cómo hacer realidad esta dualidad – bastante inventada pero repleta de ingenio – de la palabra china weiji?
"La palabra crisis está compuesta de dos sílabas (wéi-jï), una significa peligro/crisis (wéi) y la otro punto de inflación, momento de cambio (jï)"
Lo primero que tenemos que preguntarnos: por qué una crisis es una oportunidad? La respuesta no es ninguna otra que una crisis nos da una oportunidad de cambio y si somos capaces de utilizarla para saltar a una situación mejor, entonces sí que será una oportunidad. Ahora bien, de dónde viene esta oportunidad de cambio?
Una crisis no es otra cosa que un experimento, un experimento natural, que nos pone en una situación en la que nosotros mismos no nos hubiéramos situado nunca. Por lo tanto, la manera de acercarnos a los experimentos nos puede dar luz sobre cómo afrontar las crisis.
Y ciertamente los experimentos están de moda. En una economía como la actual que compite en innovación, las empresas avanzan haciendo experimentos. Cómo sabes qué precio hay que poner? Haciendo experimentos. Cómo sabes si esta página web o esta interfaz de usuario funcionará mejor? Haciendo experimentos. Cómo sabes si esta propuesta política o de negocio funcionará? Haciendo experimentos!
Una cultura diferente
Las empresas digitales como Netflix, Amazon, Google, etc... hacen más de 1000 experimentos al año y hasta 20.000 tests de todo tipo. Cómo abordan esto?
"En una economía como la actual que compite en innovación, las empresas avanzan haciendo experimentos"
Lo primero que tienen de diferente del resto de organizaciones es el aspecto cultural. La cultura de pensamiento único "las cosas son y se ven de una determinada manera" está completamente desterrada. Si las organizaciones no permiten o no son capaces de integrar la disidencia, de cultivar la diferencia de puntos de vista, entonces estas empresas ya no experimentan porque creen que lo saben todo y lo hacen todo bien.
Cómo decía el icónico anuncio de Apple cuando hizo público el Mac:
Here’s to the crazy ones, the misfits, the rebels, the troublemakers, the round pegs in the square holes… the ones who see things differently — they’re not fond of rules… You can quote them, disagree with them, glorify or vilify them, but the only thing you can’t do is ignore them because they change things… they push the human race forward, and while some may see them as the crazy ones, we see genius, because the ones who are crazy enough to think that they can change the world, are the ones who do.
— Steve Jobs, 1997
Sin aquellos que piensan diferente no tendremos los experimentos, o las propuestas, que nos llevarán a encontrar las mejores soluciones y no saldremos de la mediocridad.
Ahora bien con fomentar la disidencia, escuchar e integrarla no hay bastante.
Síndrome HIPPO
El síndrome más importante a combatir en este proceso se llama HIPPO, que quiere decir Highest Paid Person Opinion (opinión de la persona mejor pagada). Si después de promover las opiniones y escucharlas se acaba decidiendo lo que dice la persona con más autoridad, con el salario más alto, sólo porque es quién manda, entonces todo esto no habrá servido de nada. Tenemos que dejar hablar a los datos, y aceptar sus resultados.
Si lo hacemos, conoceremos las alternativas que pueden mejorar la situación. Pero saber no es transformar, sólo es disponer del potencial para transformar. La transformación viene de actuar.
"Si después de promover opiniones y escucharlas se acaba decidiendo lo que dice la persona con más autoridad, sólo porque es quien manda, entonces todo esto no habrá servido de nada"
Actuar quiere decir implementar de la manera más efectiva posible aquello que hemos aprendido y a menudo tener la valentía de implementarlo, hacerlo rápido y lo mejor posible para conseguir situarnos en un escenario diferente, desde donde podernos hacer más preguntas.
Esta forma de "extrem incrementalism" es la manera en la qué avanzan las mejores organizaciones digitales. Sin embargo, no está exenta de problemas.
Dependencia del camino?
El más conocido de estos problemas es lo que denominamos "path-dependency": estamos ligados a las opciones que hemos escogido y sólo nos formularemos preguntas a partir de dónde somos. Pero, y si hemos escogido mal? Para evitar esto es importante poder examinar todas las opciones y dar voz a aquellos que opinan diferente!
Diréis ahora, qué tiene que ver una crisis, como la que estamos pasando, con la innovación basada en experimentos. Bien, como decía, de hecho una crisis es un experimento natural. Algo que nos pone en unas condiciones límite en qué nosotros mismos no nos situaríamos.
En esta crisis estamos experimentando alternativas hasta ahora inéditas a este nivel, como el teletrabajo, la flexibilidad horaria y laboral, el confinamiento o bien la educación a distancia.
Aprender de una crisis no es gratis! La mejor oportunidad de aprendizaje que nos da es aprender a encararlas y lo peor que podemos hacer es silenciar a aquellos que opinan diferente, entonces seguro que no aprenderemos nada. Lo que tampoco podemos hacer es hacer que todo haya sido inútil, no aprovecharlo para repensar como tienen que ser nuestras organizaciones, nuestras ciudades y nuestra sociedad. No desaprovechemos esta crisis!