Queremos y exigimos de las personas de ventas que estén motivadas, comprometidas, piensen en el bien común y logren los objetivos definidos de facturación y margen. Pero ¿facilitamos las empresas, las condiciones para que esto ocurra? ¿Por qué tenemos personas desmotivadas en nuestros equipos? ¿La mejora salarial es el principal motivo de la alta rotación que suele haber?
En una entrevista que realicé a Amel Tahar, consultora especializada en talento invisible y con una consolidada trayectoria como directora de recursos humanos en empresas de distintos entornos, le pregunté y debatimos sobre estas y otras cuestiones. A continuación, expongo algunas de las tesis que compartimos.
Partimos de la premisa de que una alta rotación en los equipos comerciales impacta negativamente en la organización a tres niveles: ventas, rentabilidad y reputación. Sin embargo, aunque desde la dirección comercial se intenta a menudo detener la salida de un vendedor con una contraoferta económica, es una práctica nada aconsejable desde varios puntos de vista:
1. El mensaje que lanzamos al resto del equipo es “si quieres un aumento de sueldo, amenázanos con marcharte y lo conseguirás más rápido que con tu implicación y buenos resultados”.
2. Cuando una persona toma esta decisión, el vínculo emocional con la empresa ya se ha roto, si lo que la retiene son exclusivamente motivos económicos, no tendremos un/a comercial motivado y comprometido.
Cuando una persona nos dice “me voy”, salvando excepciones, debemos soltarlo, porque ya hemos llegado tarde
Aunque es fácil argumentar la salida con una mejora salarial, en un porcentaje importante suele ser sólo una excusa cuando ya no tiene sentido explicar los motivos reales de la salida, pero lo que nos están diciendo las personas que se van es “el sueldo que tengo ya no me compensa para quedarme aquí. He perdido la fe en la empresa, en mi responsable, y ya no me motiva”.
Por lo tanto, cuando una persona nos dice “me voy”, salvando excepciones, debemos dejarlo ir, porque ya llegamos tarde. De lo que se trata es de actuar desde antes (impactar en las causas) para evitar que la persona se desmotive y se vaya (consecuencias). Según Tahar, hay cinco factores que motivan a las personas, y en concreto, a las comerciales:
1. Generar confianza a partir de la coherencia. Para que las personas de ventas podamos darlo todo, debemos confiar totalmente en la empresa y no invertir tiempo en tener cuidado por si nos engañarán. Y esto las empresas lo consiguen mostrando coherencia entre lo que dicen que hacen y lo que hacen realmente.
2. Ayudarlas a vender desde el corporativo en lugar de dificultar su trabajo. Muchas empresas se llenan la boca de “el cliente en el centro” pero la realidad es que desde muchos departamentos centrales esto ni se entiende ni se practica y, a veces lo que hacemos es complicar la vida a los comerciales en lugar de facilitársela.
3. Comunicación bidireccional. Comunicar, pero asegurándonos que la información les llega, esperar su feedback y sacar lo mejor de ellos. Cómo va la empresa, qué está pasando y qué pasará próximamente y cuándo será. Debemos comunicar constantemente para mantener el sentimiento de pertenencia.
No siempre ser buen vendedor equivale a ser buen líder, y menos cuando las competencias se le presuponen y no se invierte en formarlo
4. Apostar por su desarrollo. Se trata de formación (la rotación tiene un coste entre el 30% y el 120% del salario de las personas, la formación, siempre es una inversión) pero también se trata de facilitarles un entorno que les permita crecer: desde mentores, compartir con otros departamentos, etc.
5. La figura del mánager. En el área de ventas, tradicionalmente se había promocionado a mánager al mejor vendedor o al que tenía la confianza de la dirección. No siempre ser buen vendedor equivale a ser un buen líder, y menos cuando las competencias se le presuponen y no se invierte en formarlo.
En relación con la figura del mánager, siempre he creído, y sigo constatando cada día, que es, en un porcentaje elevado, el factor determinante para que las personas se comprometan o se desvinculen. Tahar plantea una metáfora para explicar dos tipos líderes:
a) Los que juegan para no perder. Gestionan desde el miedo y la fiscalización. Aquí los comerciales no se orientarán a obtener los mejores resultados sino a satisfacer las demandas del líder. Minimizan riesgos por no equivocarse, hacen lo mínimo necesario para conservar el puesto de trabajo, pero sin aportar valor. Y, cuando puedan, se irán.
b) Los que juegan para ganar. Conocen a las personas de su equipo, saben lo que motiva a cada una y sacan el mejor potencial del equipo. Los comerciales trabajan para dar el máximo, aportan ideas, se implican en los resultados y tienen fe en el futuro.
Los comerciales cambiamos de empresa por diferentes motivos, a menudo evitables inicialmente, y, las empresas que quieran personas comprometidas deben trabajar para conocer honestamente cuáles son los motivos por los que estos comerciales se van, y trabajar en consecuencia para mejorar antes, en lugar de intentar “retener” a la desesperada cuando la ruptura emocional ya se ha producido.
