Joan Cavallé (Barcelona, 1956) es el director general de Caixa d'Enginyers. Ha hecho carrera de fondo en esta cooperativa de crédito y cuando recibió el premio al Economista de Empresa 2019 reivindicó "el rol de las empresas como motor de transformación social". Toda una declaración de intenciones. A lo largo de una mañana lluviosa recibe VIA Empresa en la sala de reuniones de la sede de Caixa d'Enginyers, en el corazón de Via Laietana. Hacemos un café largo y hablamos de Lehman Brothers, la crisis del sector financiero y su reputación, cláusulas suelo, fusiones o abrir oficinas a contracorriente. También de cómo decidimos mantener la sede social en Catalunya: "Lo tuvimos muy claro." Ah, y "los tipos de interés cero son una arma de destrucción masiva." Encontramos la clave de La Caixa. De Ingenieros.
Enhorabuena por ser el Economista de empresa 2019! Un consejo para empezar?
No correr, disfrutar de aquello que haces y tener criterio propio. Tener claro qué te mueve, que se espera de tí y tomar decisiones para tu propio conocimiento. No se trata de hacer seguidismo ni de preocuparse de los competidores. Cada cual tiene su propia lógica y te tienes que implicar al máximo con el proyecto.
"Estamos viviendo el agotamiento del modelo capitalista"
Quédese con un momento en Caixa d'Enginyers.
El 15 de septiembre de 2008 con la quiebra de Lehman Brothers. Algo importante estaba pasando en el sector financiero... Y no se podía prever. Se tenía que decidir cómo enfocar una situación hipercompleja. Paralelamente, había otras entidades con rescates o fusiones. Estados Unidos fue el primer impacto y cayó un modelo de banca de negocios que era de éxito, inteligencia, fortaleza... Pensamos: y ahora qué?
Y ahora qué?
Fue un momento de reflexión. Había trabajado en un plan estratégico que iba del 2009 al 2012 y no lo llegué a presentar. No era capaz de ver qué teníamos que hacer en un futuro a tres, cuatro o cinco años. Teníamos que trabajar año a año y mirar a corto para conseguir sobrevivir. A partir del 2012, volvimos a impulsar el plan estratégico. A pesar de que había la crisis bancaria, de las cajas, fusiones, rescates... Entonces, éramos una entidad muy nicho con los ingenieros y había la amenaza de cómo evolucionaría el modelo bancario. Fue el momento de reforzar la marca cooperativa que se había puesto en marcha en los años 60 y que dejó al modelo de negocio valoracionista como trending topic a partir de los años 80. Ahora, es a la inversa. Recuerdo las palabras del presidente de la Reserva Federal de Nueva York que calificó la crisis de falta de valores y problema ético. La crisis nos hizo volver a los orígenes de Caixa d'Enginyers y no es casualidad que el 2011 implementáramos la fundación y un nuevo plan de actividades.
Hemos salido de la crisis con la lección ética aprendida?
Se ha mejorado en transparencia, gobernanza o gestión del riesgo. Es imposible normativizar la ética, pero sí que se pueden regular los procedimientos y limitar riesgos y conductas. La regulación ha hecho este papel desde el 2008 hasta ahora, pero desde la Cumbre de París de 2015 hay un nuevo estímulo que es entender la crisis climática, el proceso global de diferencias sociales o los objetivos de desarrollo social (ODS). Si miras un informe anual de cualquier entidad bancaria de hace 5 años y de ahora, el contenido socialmente responsable y la sostenibilidad han aumentado mucho. Estamos viviendo el agotamiento del modelo capitalista y valoracionista.
"Es imposible normativizar la ética, pero sí que se pueden regular los procedimientos y limitar riesgos y conductas"
La crisis de reputación del sector es voxpopuli.
El concepto cooperativa es obligatorio para nosotros. Los socios vienen aquí porque les solucionamos sus necesidades y hacemos cosas para generar un bien común. Es el ADN del modelo cooperativo. Hay una cantidad de batería burocrática tremenda que está bien para fijar los deberes de transparencia, pero no es una condición suficiente. La condición suficiente es que tu modelo de negocio tenga convicción y compartir valores con los socios y con la sociedad. Esto es una empresa de economía social. Cuando un socio hace una reclamación o tiene un problema es un drama y nos lo planteamos de forma trascendental. Los socios no nos piden que ganemos mucho dinero, sino que puedan estar tranquilos con el servicio que les prestamos. Somos muy exigentes con cualquier campaña o acción.
"No hemos entrado en productos o servicios que podían perjudicar las personas y que han hecho perder mucho dinero a bancos y clientes", aseguraba en 2016 en VIA Empresa.
Correcto! Desde una hipoteca hasta un producto de inversión. Por qué hemos desarrollado tanto todo aquello que forma parte de la inversión colectiva socialmente responsable? Entendemos que hay activos sólidos y con un recorrido muy sostenible. Queremos transformar la sociedad. Por qué no vendemos productos altamente especulativos? Tenemos, pero no es nuestro claim. Cuando hacemos una hipoteca, el socio tiene que poder pagarla y que no le genere un problema. Somos banqueros y tenemos que ofrecerla, pero el drama aparece cuando no se puede pagar. Qué hacemos? Buscar la manera de hacerlo entender y ayudar a la persona a ver hasta donde puede llegar. Nunca hemos colocado productos.
Nunca?
Hace años teníamos unos bonos de Lehman Brothers y buscamos una solución con unos socios. Nadie podía pensar que Lehman Brothers con rating A podría quebrar. Evidentemente, hemos tenido errores e incidentes. Cuando hacemos un servicio tenemos que pensar en la necesidad para los socios y ver qué margen tenemos en cada producto. Pero, no a la inversa. Tenemos que ganar un diferencial porque el negocio no vive del aire, pero hemos salido en muchos rankings de revistas especializadas por nuestros productos estructurados que dan una rentabilidad fantástica. Buscamos productos con coherencia y una evolución positiva. Nos autoexigimos transparencia y equidad en la distribución del beneficio. Esta es la visión: el socio primero y después, el margen.
"No nos planteamos nunca entrar en las cláusulas suelo"
Por qué no entrásteis en el negocio de las cláusulas suelo?
Había bastanta controversia con los tipos de interés y las coberturas, según nos decían los supervisores. Era complicadísimo que un socio comprara un derivado a 10 años con diferencias en función del tipo de interés o el Euribor. Lo intentamos, pero desistimos porque no tenía sentido. No nos planteamos nunca entrar en las cláusulas suelo, a pesar de entenderlo como una operación. Se tiene que explicar bien y las finanzas cuestan de entender en la sociedad. Decidimos que no podíamos entrar en este jardín. No está escrito qué diferencial tienes que sacar con una cuenta corriente, un depósito o un fondo, pero tiene que haber equidad y coherencia.
Caixa d'Enginyers se ha planteado nunca una fusión?
Siempre hemos crecido de forma orgánica y nos sentimos muy cómodos así. Los costes ocultos de las fusiones son inmensos. Hay controversias con cambios culturales, de equipo, redes y productos. La banca cooperativa no es generalizada en España y se tiene que entender la lógica que diferencia un banco privado de un banco cooperativo. Es el mismo sector, pero la manera de hacer es muy diferente. Hemos estudiado posibles operaciones y mirando los números y las prioridades hemos optado por no entrar. Hemos estado muy ocupados con la gestión, el reporting, la gobernanza o la transformación tecnológica. Hemos doblado la entidad en prácticamente una década sin pedir dinero a los socios y ya es cómo si se hubiera hecho una fusión. Siempre hemos crecido, sacamos adelante la cuenta de resultados con una buena situación del capital y tenemos bastantes problemas para proyectarnos. Qué buscaría fusionando 1.000 millones de euros más?
Y una fusión internacional?
El escenario todavía es más complejo porque no hay una unión bancaria. Habíamos estudiado implantarnos fuera de España, pero cuando ves toda la parte reguladora... No haremos nunca una fusión? Nunca se sabe, pero hasta ahora no hemos visto un espacio que genere resultados. Los socios tampoco nos lo piden, prefieren que tengamos más oficinas y más proximidad.
"Los costes ocultos de las fusiones son inmensos"
A contracorriente: abrís oficinas, cuando el resto de entidades las cierran...
Esto es crónico en nuestra casa. Más del 40% de nuestros socios tienen que hacer hasta cinco kilómetros para ir a una oficina de Caixa d'Enginyers. Tenemos 205.000 socios y 31 oficinas. Este año, hemos abierto tres más. La digitalización está muy bien, pero mucha gente cuando quiere hacer una inversión o firmar una hipoteca prefiere mirar a los ojos a alguien de la casa. La confianza es muy penetrante! Hace unas semanas inauguramos la oficina de Granollers. Tenemos unos 700 socios que viven allí y hasta 5.000 socios que viven a 10 kilómetros a la redonda de Granollers. Así no tienen que ir hasta Barcelona o Sant Cugat. Queremos abrir entre dos y tres oficinas por año. Invertir en crecimiento es un buen factor, pero cuando abras una oficina tarda un tiempo a tener rentabilidad. Los márgenes irán bajando y bajando...
La cooperativa de crédito cerró el 2018 con un beneficio de 11,1 millones de euros y 187.410 socios. Es decir, un 30% más de socios en sólo dos años. Cuál es el secreto?
El socio de Caixa d'Enginyers recomienda ser socio de Caixa d'Enginyers dentro de su círculo. Estos últimos dos años se ha acentuado más. Por qué? El trato que damos, el modelo cooperativo que hace unos años ni existía, escalera razonable de costes y precios... Caixa d'Enginyers se ha puesto de moda o está siendo conocida. Como banqueros, siempre hemos practicado la actitud de la discreción. En un momento de crecimiento como el actual, no es fácil y tienes que formar los trabajadores y la manera de relacionarse con los socios. Tenemos que correr porque tenemos mucha demanda.
"La política no ha influenciado directamente en el crecimiento"
La política también ha ayudado?
La política no ha influenciado directamente. La entidad es social y nosotros nos dedicamos a las finanzas. La política tiene unos ciclos y nosotros pensamos en los socios. Tenemos un denominador común que son los valores en la casa. A la entidad hay socios de cualquier signo político y aquí hay una gran convivencia. La gente quiere proteger sus ahorros, tener crédito y tener los depósitos garantizados. Todo ello, con una entidad solvente. Me gusta explicar la experiencia del Raiffeisen de Alemania que tiene 150 años de historia.
Un banco separado por el muro de Berlín.
Cuando acabó la II Guerra Mundial, el Raiffeisen se partió en dos: este y oeste. Cuando cayó el muro, se volvieron a juntar. Esto me lo explicaba su presidente mientras hacíamos una visita a la Sagrada Familia. La cooperación es esto. Como el cambio climático, la sociedad comparte que hay un problema. Hay cooperativas en los Estados Unidos o en China. El modelo cooperativo es un movimiento y no tenemos que entrar en política.
Os planteasteis mover la sede fuera de Catalunya?
Lo analizamos desde un punto de vista técnico, de solidez y sostenibilidad, de necesidad e implicaciones económicas y financieras. Pensamos quién era nuestro supervisor, nos puede sacar o no la licencia bancaria o de quién depende la estabilidad financiera? Del Banco Central Europeo (BCE). Así pues, para nosotros no era una opción. Y bajo el supuesto que nos hubiéramos planteado que fuera una opción, entonces habríamos convocado una asamblea de socios para tomar la decisión. No hubo necesidad y lo tuvimos muy claro.
"Un tipo de interés cero es una arma de destrucción masiva", defiende.
[Ríe]. Los tipos de interés cero son una arma de destrucción masiva del margen. Si el sistema dura mucho tiempo, hay riesgos colaterales. Es un movimiento dinámico para dar fuerza a la economía que está bien, pero cuando lo asumimos como propio del negocio es horrible. No podemos repercutir ni lo haremos el coste del depósito al ahorrador. El tipo permanentemente negativo nos lleva a una espiral negativa. Cuando das un precio cero de referencia del dinero, estás dando una perspectiva económica poco atractiva y esto supone menos proyectos de inversión y comportamientos negativos por parte de todo el mundo.
"La banca es un sector poco rentable, pero muy seguro"
Y si se cronifica?
Cronificar los tipos de interés negativos es crear un problema cada vez más grande. Y cuando se cronifica el problema, la tasa de ahorro se deposita en otros vehículos de inversión con una cultura diferente. La economía está más bien en un proceso de decrecimiento, pero no de recesión. La estructura de tipo de interés perjudica las perspectivas del inversor a pesar de que el coste de financiación sea mínimo. No hay visibilidad de futuro, la curva de tipo de interés siempre marca unas expectativas de mejora de la economía. Cuando está plana frena la gente aunque sea de forma indirecta. Entramos en un bucle complicado... La banca es un sector poco rentable, pero muy seguro.
Qué implica esto?
Está generando que una parte de los flujos financieros vayan fuera del balance y se vayan hacia la banca en la sombra donde se asumen niveles de riesgos más altos. Como los fondos de inversión que tienen niveles de riesgo que la banca no tiene. Salir de estos tipos de interés sería una buena noticia!
Una buena noticia para salir del bucle?
Hay una alternativa y pasa por generar nuevas inversiones para sobrevivir y reducir el problema climático y la transformación digital. El Plan de la Unión Europa habla de 350.000 millones de euros para abordar estas nuevas inversiones. Tenemos un gran stock de deuda, mucho más grande del que teníamos en 2017 o 2018 a escala mundial. Es una oportunidad de crecimiento para reinventar un poco el economista y apostar por la sostenibilidad que genera un beneficio para todos.
"Los tipos de interés cero son una arma de destrucción masiva del margen"
Qué estrategia tenéis en transformación digital?
Hemos hecho un gran esfuerzo en tecnología desde el 2012. Empezamos cuando parecía que no tocaba que eran los años más duros de la cuenta de resultados. Teníamos muy claro que sin la tecnología, nuestro negocio no era nada. Siempre hemos tenido muy pocas oficinas, entre 6 y 10 veces menos de las que nos tocaban. Caixa d'Enginyers no habría sido lo que es sin la banca electrónica que ha dado mucho servicios.
Recuerda a la filosofía de Amazon o Alibaba: ecommerce primero y después, tiendas físicas.
Correcto! El próximo año tenemos previsto un cambio en la banca online y un proceso continuo de mejora y ofrecer a los socios más prestaciones. La transformación es muy grande y apenas estamos empezando, todavía queda mucho! Si piensas en la Internet de las Cosas (IoT) hay muchísimo recorrido. La disrupción del crecimiento ha implicado perder conocimiento con los socios, pero la inteligencia artificial nos está ayudando a entender los modelos de comportamiento. Tienes que intentar personalizar el producto, a pesar de que no todo es perfectamente estandarditzable. Mi madre a los 90 años me decía esto del Facebook es cómo muy infantil y yo siempre reía. La banca online también parecía infantil, pero las finanzas son trascendentes. Llega un momento que banalizas algunas cosas y no podemos olvidar que detrás de un usuario hay una persona que es socia.