"Volar puede ser tan barato como comprarse unos pantalones". Este es el eslogan con qué a finales de los 90 la aerolínea de bajo coste EasyJet llegó al mercado para trastornarlo. Su primer viaje unió el 1995 el aeropuerto londinense de Luton con Glasgow y desde entonces ofrece más de 700 rutas diferentes por Europa y el norte de África, siempre con un servicio en vanguardia y que sitúa el cliente como el motor de cualquier posible giro en su filosofía corporativa.
Todo esto es el que trae el director general de la compañía España, Portugal y los Países Bajos, Javier Gándara, a afirmar que son "una startup de 20 años". "La industria ha sido mayoritariamente liderada por ingenieros aeronáuticos, se han priorizado las operaciones y tiene la flota más moderna. Este ha sido lo gran error, porque tener operaciones excelentes no es sólo el que trae al éxito", afirma Gándara en un acto organizado por Esade. Y es que como afirma el director, quien también es ingeniero aeronáutico de formación, EasyJet ha podido despuntar gracias a su capacidad de diferenciarse y al hecho de situar la innovación en el servicio como uno de sus pilares.
Una historia de ingenio y perseverancia
El nacimiento real del servicio de bajo coste en la aviación proviene de la compañía norte americana Southwest Airlines. Fue la encargada de romper la imagen del quiere comercial como un servicio elitista y lo hizo con tanto éxito que, con la liberalización del espacio aéreo europeo el 1993, las compañías del viejo continente no dudaron a incorporar su filosofía. Y una de estas aerolíneas fue EasyJet.
Tal como relata Gándara, las primeras pasas fueron difíciles: "Stelios Haji-Ionnau, su fundador, empezó alquilando aviones, un certificado y buscó pilotos para traer el low coste en Europa". Un año después de empezar la actividad, adquiere el primer avión en propietario e inicia los vuelos internacionales en Barcelona, Niza y Amsterdam. Pero el impulso importante del negocio llega con la compra del 40% de las participaciones de la compañía suiza TEA Basle AG, la cual hoy opera como franquicia y bajo el nombre de EasyJet Switzerland como franquicia.
Pero toda gran historia tiene que tener una parte anecdótica que haga más épico el éxito. En el caso de EasyJet está relacionada con el inicio de la ruta Ginebra-Barcelona: "Swiss Air, que era la compañía nacional, dijo que era ilegal vender billetes regulares entre su país y un tercero, y el Gobierno suizo nos hizo pararnos cuando ya habíamos vendido 20.000 billetes". Lejos de querer rendirse, la compañía liderada por Haji-Ioannau encontró la manera de salirse. "Vimos que la regulación decía que no se podía vender billetes regulares, pero sí paquetes que incluyeran sentando de avión, transfer y alojamiento", sigue explicando el director de España, Portugal y Países Bajos, "compramos unas cuántas tiendas de campaña y ofrecimos un paquete en Barcelona con camping y tienda". Y asunto resuelto con ingenio. "Es episodio de los inicios del negocio que forman parte del imaginario y la filosofía de la compañía, porque la innovación tecnológica y el modelo de negocio son clave", concluye.
La última muestra de ingenio de la aerolínea se ha dado con el Brexit. Después de los resultados del referéndum, Easyjet ha anunciado en un comunicado que solicitará el permiso de operaciones en alguno otro país de la Unión Europea para seguir volando sin restricciones.
Optimizar los recursos para reducir costes
Los pilares que sustentan EasyJet son cuatro: alta utilización de los activos, alto factor de ocupación, división de los servicios y venta directa. "Los aviones quieren cada día entre 10 y 12 horas, esto nos permite rentabilizar al máximo los activos y tener costes bajos", explica el directivo, quien relata a continuación que una de las primeras acciones que emprendieron fue eliminar los "todo incluido que hacen hinchar el precio". Gándara también atribuye el bajo coste al hecho de vender desde su página web casi la totalidad de los vuelos y al de contar con un sistema de precios dinámicos, el que los permite "rellenar hasta el 90% los aviones".
Su estrategia low coste también es posible gracias al uso de aeropuertos secundarios: "Son más baratos y menos congestionados, y es donde se puede hacer con más facilitado las rotaciones de 20 o 30 minutos para cumplir las 12 horas de vuelo". Esta medida, así como las pruebas que están haciendo con drones e impresoras 3D para detectar en un futuro problemas en los aviones y repararlos al aeropuerto, sin tener que volver a la base, ratifican que la compañía "enfoca todas las decisiones a hacer que volar sea más fácil y asequible".
Un e-commerce de experiencias
"Nosotros no nos vemos como una aerolínea, nos vemos como un e-commerce que, además, vuela aviones", relata con orgullo Gándara, quien pone la cirereta al pastel afirmando que es en esta filosofía donde "radica el éxito y el error de las otras compañías". La página web de EasyJet tiene 500 millones de visitas anuales, el que la sitúa como la tercera compañía al ranking mundial, y esto le permite tener la capacidad de rellenar un avión cada seis segundos en temporada alta.
Su éxito de ventas también radica al ofrecer un servicio con valor añadido a través de propuestas interactivas. La última invención es una guía que, a través del teléfono, ayuda el viajero a moverse dentro de un aeropuerto desde que se levanta del asiento hasta que sale por la puerta con su maleta en mano. La empresa también cuenta con un nuevo servicio por aquellos turistas que buscan nuevas experiencias que ofrece rutas diversas por quien tienen claro cuando salir y cuando volver, sin importar el destino. "Cada cliente busca una cosa determinada y tenemos que intentar adaptarnos en las necesidades de cada segmento", justifica Gándara, quien también reconoce que no todo es posible y que se tiene que hacer "aquello que está dentro de las posibilidades".
A pesar de las novedades para captar nuevos usuarios, EasyJet mantiene los canales tradicionales de viajes business, vacaciones y quieres cortos. Los primeros representan sólo el 20% del negocio, mientras que las otras dos patas representan el grueso de la facturación.
Cómo que todo esto está muy ligado al estacionalitat y a acontecimientos concretos, como son los partidos de fútbol o los festivos, la compañía no ha escatimado al invertir en un departamento potente de Big Fecha . "Somos la primera aerolínea que tiene un Head of Big Data Science", subraya el directivo, que es quien gestiona el sistema encargado de poner precios a los vuelos en función del tiempo que falta por el despegue, la fecha en que se efectúa la operación y la demanda. "Antes tenías una información, la subías al ordenador y te daba unos outputs determinados", describe Gándara, "ahora los datos son un activo y el software pone los precios adecuados en el momento". Así, la inteligencia artificial los ayuda a sacar el máximo rédito a cada vuelo, pero también a "incrementar el volumen sin incremento la plantilla".
De Barajas en el Prat
El pasado mes de noviembre la aerolínea de bajo coste anunció que trasladaba a Barcelona la base operativa que tenía en Madrid cerrada desde el 2012 por el aumento de las tasas aeroportuarias. El cambio en el Prat es una decisión tomada tanto por el coste más bajo de las tasas como por el hecho de querer dar más pes a las instalaciones catalanas: "Barcelona ha jugado una parte importante en muchas etapas clave de nuestra vida y es, además, una de las bases más eficientes de la red". Casualmente, este mes de junio se han celebrado los 20 años del primer viaje de la ruta Barcelona – Luton.
La del Prat es sólo una de las 26 bases que EasyJet tiene en todo Europa. trabajan 40 pilotos, 80 tripulantes de cabina y 200 operadores de asistencia en tierra del total de 10.000 empleados que tiene la compañía en todo los 31 países donde está presente.
Entre los objetivos de los próximos cinco años se encuentran seguir ampliando rutas como las ya anunciadas Mallorca-Amsterdam, Menorca-Lyon o Málaga-Amsterdam. Esto los tiene que permitir cumplir con la expectativa de "crecer un 7% anual" y hacer que no bajen de los 6.000 millones de euros de facturación obtenidos llevarán el 2015. El que Gándara asegura que tienen muy claro es que "todavía hay posibilidad de generar negocio", especialmente en los vuelos de larga distancia.
En cuanto a la competencia, se ven como una amenaza para compañías grandes como TAPÓN o British Airways, no Vueling y Ryanair: "Somos muy grandes en Europa, la primera compañía del Reino Unido, y queremos desde hace mucho tiempo a aeropuertos principales".
Todo esto es el que trae el director general de la compañía España, Portugal y los Países Bajos, Javier Gándara, a afirmar que son "una startup de 20 años". "La industria ha sido mayoritariamente liderada por ingenieros aeronáuticos, se han priorizado las operaciones y tiene la flota más moderna. Este ha sido lo gran error, porque tener operaciones excelentes no es sólo el que trae al éxito", afirma Gándara en un acto organizado por Esade. Y es que como afirma el director, quien también es ingeniero aeronáutico de formación, EasyJet ha podido despuntar gracias a su capacidad de diferenciarse y al hecho de situar la innovación en el servicio como uno de sus pilares.
Una historia de ingenio y perseverancia
El nacimiento real del servicio de bajo coste en la aviación proviene de la compañía norte americana Southwest Airlines. Fue la encargada de romper la imagen del quiere comercial como un servicio elitista y lo hizo con tanto éxito que, con la liberalización del espacio aéreo europeo el 1993, las compañías del viejo continente no dudaron a incorporar su filosofía. Y una de estas aerolíneas fue EasyJet.
Tal como relata Gándara, las primeras pasas fueron difíciles: "Stelios Haji-Ionnau, su fundador, empezó alquilando aviones, un certificado y buscó pilotos para traer el low coste en Europa". Un año después de empezar la actividad, adquiere el primer avión en propietario e inicia los vuelos internacionales en Barcelona, Niza y Amsterdam. Pero el impulso importante del negocio llega con la compra del 40% de las participaciones de la compañía suiza TEA Basle AG, la cual hoy opera como franquicia y bajo el nombre de EasyJet Switzerland como franquicia.
Pero toda gran historia tiene que tener una parte anecdótica que haga más épico el éxito. En el caso de EasyJet está relacionada con el inicio de la ruta Ginebra-Barcelona: "Swiss Air, que era la compañía nacional, dijo que era ilegal vender billetes regulares entre su país y un tercero, y el Gobierno suizo nos hizo pararnos cuando ya habíamos vendido 20.000 billetes". Lejos de querer rendirse, la compañía liderada por Haji-Ioannau encontró la manera de salirse. "Vimos que la regulación decía que no se podía vender billetes regulares, pero sí paquetes que incluyeran sentando de avión, transfer y alojamiento", sigue explicando el director de España, Portugal y Países Bajos, "compramos unas cuántas tiendas de campaña y ofrecimos un paquete en Barcelona con camping y tienda". Y asunto resuelto con ingenio. "Es episodio de los inicios del negocio que forman parte del imaginario y la filosofía de la compañía, porque la innovación tecnológica y el modelo de negocio son clave", concluye.
La última muestra de ingenio de la aerolínea se ha dado con el Brexit. Después de los resultados del referéndum, Easyjet ha anunciado en un comunicado que solicitará el permiso de operaciones en alguno otro país de la Unión Europea para seguir volando sin restricciones.
Optimizar los recursos para reducir costes
Los pilares que sustentan EasyJet son cuatro: alta utilización de los activos, alto factor de ocupación, división de los servicios y venta directa. "Los aviones quieren cada día entre 10 y 12 horas, esto nos permite rentabilizar al máximo los activos y tener costes bajos", explica el directivo, quien relata a continuación que una de las primeras acciones que emprendieron fue eliminar los "todo incluido que hacen hinchar el precio". Gándara también atribuye el bajo coste al hecho de vender desde su página web casi la totalidad de los vuelos y al de contar con un sistema de precios dinámicos, el que los permite "rellenar hasta el 90% los aviones".
Su estrategia low coste también es posible gracias al uso de aeropuertos secundarios: "Son más baratos y menos congestionados, y es donde se puede hacer con más facilitado las rotaciones de 20 o 30 minutos para cumplir las 12 horas de vuelo". Esta medida, así como las pruebas que están haciendo con drones e impresoras 3D para detectar en un futuro problemas en los aviones y repararlos al aeropuerto, sin tener que volver a la base, ratifican que la compañía "enfoca todas las decisiones a hacer que volar sea más fácil y asequible".
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| Los drones permitirán revisar las posibles afectaciones desde la aeropot. EasyJet |
Un e-commerce de experiencias
"Nosotros no nos vemos como una aerolínea, nos vemos como un e-commerce que, además, vuela aviones", relata con orgullo Gándara, quien pone la cirereta al pastel afirmando que es en esta filosofía donde "radica el éxito y el error de las otras compañías". La página web de EasyJet tiene 500 millones de visitas anuales, el que la sitúa como la tercera compañía al ranking mundial, y esto le permite tener la capacidad de rellenar un avión cada seis segundos en temporada alta.
Su éxito de ventas también radica al ofrecer un servicio con valor añadido a través de propuestas interactivas. La última invención es una guía que, a través del teléfono, ayuda el viajero a moverse dentro de un aeropuerto desde que se levanta del asiento hasta que sale por la puerta con su maleta en mano. La empresa también cuenta con un nuevo servicio por aquellos turistas que buscan nuevas experiencias que ofrece rutas diversas por quien tienen claro cuando salir y cuando volver, sin importar el destino. "Cada cliente busca una cosa determinada y tenemos que intentar adaptarnos en las necesidades de cada segmento", justifica Gándara, quien también reconoce que no todo es posible y que se tiene que hacer "aquello que está dentro de las posibilidades".
A pesar de las novedades para captar nuevos usuarios, EasyJet mantiene los canales tradicionales de viajes business, vacaciones y quieres cortos. Los primeros representan sólo el 20% del negocio, mientras que las otras dos patas representan el grueso de la facturación.
Cómo que todo esto está muy ligado al estacionalitat y a acontecimientos concretos, como son los partidos de fútbol o los festivos, la compañía no ha escatimado al invertir en un departamento potente de Big Fecha . "Somos la primera aerolínea que tiene un Head of Big Data Science", subraya el directivo, que es quien gestiona el sistema encargado de poner precios a los vuelos en función del tiempo que falta por el despegue, la fecha en que se efectúa la operación y la demanda. "Antes tenías una información, la subías al ordenador y te daba unos outputs determinados", describe Gándara, "ahora los datos son un activo y el software pone los precios adecuados en el momento". Así, la inteligencia artificial los ayuda a sacar el máximo rédito a cada vuelo, pero también a "incrementar el volumen sin incremento la plantilla".
De Barajas en el Prat
El pasado mes de noviembre la aerolínea de bajo coste anunció que trasladaba a Barcelona la base operativa que tenía en Madrid cerrada desde el 2012 por el aumento de las tasas aeroportuarias. El cambio en el Prat es una decisión tomada tanto por el coste más bajo de las tasas como por el hecho de querer dar más pes a las instalaciones catalanas: "Barcelona ha jugado una parte importante en muchas etapas clave de nuestra vida y es, además, una de las bases más eficientes de la red". Casualmente, este mes de junio se han celebrado los 20 años del primer viaje de la ruta Barcelona – Luton.
La del Prat es sólo una de las 26 bases que EasyJet tiene en todo Europa. trabajan 40 pilotos, 80 tripulantes de cabina y 200 operadores de asistencia en tierra del total de 10.000 empleados que tiene la compañía en todo los 31 países donde está presente.
Entre los objetivos de los próximos cinco años se encuentran seguir ampliando rutas como las ya anunciadas Mallorca-Amsterdam, Menorca-Lyon o Málaga-Amsterdam. Esto los tiene que permitir cumplir con la expectativa de "crecer un 7% anual" y hacer que no bajen de los 6.000 millones de euros de facturación obtenidos llevarán el 2015. El que Gándara asegura que tienen muy claro es que "todavía hay posibilidad de generar negocio", especialmente en los vuelos de larga distancia.
En cuanto a la competencia, se ven como una amenaza para compañías grandes como TAPÓN o British Airways, no Vueling y Ryanair: "Somos muy grandes en Europa, la primera compañía del Reino Unido, y queremos desde hace mucho tiempo a aeropuertos principales".
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