El antropólogo catalán Lluís Duch hablaba en su obra del concepto de logomítica: la estrechada relación que ha existido entre los mitos, las narrativas, los grandes cuentos unificadores del hecho humano, con la lógica y la ciencia. Duch, que era también monje benedictino, entendió siempre que el pensamiento y la acción no se pueden entender sin los mitos, que han dado históricamente caminos comunes y valores compartidos a grupos humanos muy diversos. Muchos han compartido versiones de esta idea, y Oriol Segarra es uno de ellos. Recogiendo un guante tirado por Yuval Harari en su 'Sapiens', el CEO de Uriach, segundo directivo de la compañía ajeno a la familia fundadora, se plantea en su ponencia por las mañanas Alumni Esade el papel de estos mitos en la construcción de las empresas que vienen. "Es importante por una compañía crear un mito, una historia que active el compromiso de las personas, que genere un sentido de pertenencia a un proyecto".
Uriach se encuentra en el camino, de hecho, hacia el futuro. La farmacéutica más antigua del Estado, con más de 180 años de historia, se encuentra en un nuevo momento de éxito gracias a la transición hacia la producción de Natural Consumer Healthcare, o productos naturales de cuidado personal, que la aleja del restrictivo mercado de los medicamentos con receta hacia una idea más sencilla y ambiciosa de ocuparse de todo el cuidado personales diarias de sus clientes. Se trata de una transición con beneficios inmediatos - limita la dependencia, según Segarra, que el mercado farmacéutico tiene siempre respecto a las entidades reguladoras - y que ya ha dado éxitos a la empresa, cómo la crema Cannabix, uno de los productos estrella de la compañía en 2020.
El nuevo modelo,sin embargo, también plantea dificultades. "Mentiría si dijera que ha sido todo fácil, interna y externamente", lamenta el CEO. "Pero sin romper huevos y ensuciar la cocina no se puede hacer una tortilla". En estos momentos en que la transición hacia un nuevo modelo orgánico plantea dudas es cuándo, según el directivo, esta historia compartida toma sentido. Una cultura común, valores y objetivos compartidos, y la sensación que la empresa da apoyo al cambio y las nuevas ideas incluso si no salen bien son esenciales, según Segarra, para adaptarse a un mundo y un mercado cambiantes.
Segarra: "Es importante para una compañía crear un mito que genere un sentido de pertenencia al proyecto".
Las historias que forman una cultura común afectan también a la relación entre trabajadores, y entre personal y directivos. "Cuando una persona tiene un vínculo emocional, más allá del racional, con un proyecto es cuando está más dispuesto a darlo todo". Esto exige, pero, de cierta unidad tanto en el organigrama cómo en cuanto a los planes de la directiva. La estrategia de esta etapa de Uriach, explica Segarra, se basa en unos liderazgos referentes - muy en relación con la teoría en la que ha basado sus dos libros, los Liderazgos Peregrins - en equilibrio con una cierta transversalidad en cuanto a la organización de la empresa. La historia común que une a la compañía, plantea el directivo, se hace más efectiva cuando los trabajadores se sienten parte de un proyecto completo, y no una pieza de un departamento que se encarga de un tramo de la producción.
Este planteamiento afecta también a los liderazgos. "Los líderes no tienen que estar por encim, sino en el centro". Deben servir, según Segarra, como puente entre el proyecto estratégico de la empresa y los trabajadores, y entre los departamentos, para generar una percepción de organicidad que refuerce la implicación con Uriach. Incluso la formación interna funciona en este sentido. Una de las apuestas de cara a los trabajadores es su Máster in Uriach Administration, una formación interna que forma cualquier trabajador de la empresa en toda su estrategia y el funcionamiento interno y externo. "Si las personas no tienen toda la información, no podemos pedir que tengan buenas ideas", plantea Segarra, enfatizando la necesidad de una apuesta por la emprendeduría interna.
Liderazgos duros y blandos
"Cómo puede ser - se pregunta Segarra - que basemos nuestro negocio en cuidar los clientes y no cuidamos a las personas de la empresa?". La inversión interna en los trabajadores, en su seguridad y comodidad, ha sido una de las claves, según el directivo, de los recientes buenos resultados de Uriach. La responsabilidad de los liderazgos y la cultura empresarial - los mitos comunes de la compañía, ua vez más - toma aquí especial relevancia. "Los líderes tenemos que generar entornos adecuados para desarrollar el talento. Si lo que presentas a las personas es el far west, actuarán cómo pistoleros". El factor cultural, la parte 'blanda' de la gestión empresarial, se junta aquí con la estrategia, los datos y los resultados. Segarra defiende que el rendimiento, la innovación y el talento de los trabajadores "se libera" cuando los ambientes generados por los liderazgos son sanos y adecuados. El modelo que denomina hard+soft2 - duro+blando al cuadrado - defiende una aproximación que pone los valores comunes de la empresa al centro, por encima del control absoluto sobre los horarios, el rendimiento o los resultados."Para mantener un crecimiento cómo el de Uriach, se necesita una parte hard muy definida - proyectos, estrategia, resultados - combinada con una dimensión personal y humana hacia las personas de la empresa".
El talento también es cultura
La guerra por un talento escaso es, por Segarra, una falacia. "Todas las personas de una empresa tienen un talento a explotar", opina. La responsabilidad de hacerlo aparecer recae, pues, en los líderes, y aprovecharlo depende de tener una buena cultura empresarial. Es por eso que, según el directivo, hay que "personalizar al máximo las políticas de empresa". Cuanto más conéixen los liderazgos su personal, mejor pueden adaptar el entorno para maximizar su rendimiento y la ejecución de los planes. Y al sentido contrario, "las personas no pueden comprometerse en un proyecto si no creen en quien lo lidera". Del mismo modo que defiende la implicación emocional de los trabajadores con la empresa, de hecho, Segarra remarca la necesidad de que, para ejecutar correctamente sus planes, la compañía haga lo mismo hacia su personal. Las empresas, argumenta, tienen que tener en cuenta los factores "físicos, emocionales" e incluso "espirituales" de sus trabajadores si quieren generar entornos en que el talento pueda aflorar y en que la implicación con el proyecto empresarial sea la necesaria para llevar a cabo unos cambios como los que se ha planteado Uriach en los últimos años. Un nuevo proyecto necesita, al fin y al cabo, un nuevo mito que compartir.