Es posible definir una estrategia en medio de la incertidumbre?
16
de Marzo
de
2015
Sí, y se llama AAA AAA, es la fórmula que Rafael Martínez Alonso, autor del aclamado libro El manual del estratega (Gestión, 2000) ha derivado de la ley general del cambio que el doctor en física Jorge Wagensberg, a quién tuve la suerte de tener como profesor a la facultad, nos propone como manera de vencer la incertidumbre. Según esta fórmula, el ideal es conseguir empresas AAA, esto es, que anticipen, se adapten y den forma al entorno actuando sobre él como manera de sobrevivir a la incertidumbre.
Anticipación, Adaptación y Acción son las armas estratégicas que nos permiten soportar los embates de la incertidumbre que golpea más fuerte cuanto más complejo es el entorno. Diferentes personas y diferentes empresas utilizan y han utilizado diferentes combinaciones de la fórmula AAA.
El más habitual es que cada empresa sea más fuerte en alguna de las tres respuestas a la incertidumbre:
a) hay emprendidas la anticipación de las cuales los ha permitido iniciar a tiempo los cambios que a otros los han salido más caros o los han resultado mortales.
b) hay empresas muy gestionadas que se adaptan para superar cualquier crisis y para mantener su diferenciación ante otras empresas.
c) hay empresas conocidas por su proactivitat y para imponer las reglas del juego en sus entornos y sectores.
En un entorno cada vez más incierto, la anticipación tiene que ir más allá de la predicción. Porque a pesar de que nuestros sistemas de cálculo nos permiten mejorar año tras año la predicción de los cambios climáticos, no ocurre igual con la anticipación empresarial basada en la predicción, que cada vez dura menos tiempo y es menos fiable. La razón para esta diferencia es que el clima no piensa mientras que las empresas y el mercado están hechos de personas que piensan y cruzan y cambian sus pensamientos continuamente.
La vida mediana de una empresa en el índice S&P 500 era de unos 75 años el 1937. Hoy en día es de 15 años, de forma que el aconseguiment de la ventaja competitiva sostenible que propugnaba Portero el 1980 ya no es posible en el mundo actual.
Cuanto más rápido se mueve el mundo, cuanto más interconectado está, menos predecible es. Cuando usted haya acabado de leer esta frase es posible que en su organización haya pasado algo que afecte su futuro. Esto implica que cualquier enfoque estratégico que quiera ser realista tiene que tener en cuenta este hecho. Y una manera de hacerlo es darnos de la importancia que tiene que nos mantengamos flexibles con el objetivo de podernos adaptar al entorno a medida que este cambia.
Sin embargo, a pesar de que la capacidad de respuesta es útil, esta por sí sola no resuelve el problema subyacente. De aquí nace la necesidad de, en palabras de Herb Kelleher, ex CEO de Southwest airlines, "tener un plan estratégico que consista al hacer cosas". Es decir, un plan estratégico el propósito del cual sea inducirnos a actuar. Actuar cómo? Actuar guiados por una visión de futuro (Anticipación) y por la obstinación a superar los mercados y las funcionalidades actuales.
Esta nueva manera de actuar ha dado lugar, por ejemplo, en la estrategia del océano azul por un lado y también a la mentalidad superadora doble, capaz de imaginar opciones y fórmulas que crean experiencias de gran valor para el cliente a la vez que generan bajos costes para la empresa. Easyjet, IKEA, Medtronic, Cucinella y Zara son empresas que han actuado guiadas por una visión y bajo una mentalidad superadora doble que los ha permitido superar los mercados y sus respectivas funcionalidades esperadas por sus respectivos sectores.
Las empresas que pueden hacer frente a la incertidumbre, combinando adecuadamente las A's de la fórmula AAA, son empresas que prestan atención a las dimensiones de talento, creatividad e iniciativa, y son empresas que incentivan y pulsaban la curiosidad, el entusiasmo, la diversidad, las preguntas atrevidas.
Y esto es así porque por más disruptiva que sea una innovación tecnológica hay dos elementos que siempre la sobrepasan:
1) la obsesión para entender, satisfacer y meravellar al cliente,
2) el hecho de saber alinear la energía creativa de las personas detrás de un objetivo, gracias principalmente a una visión compartida.
Además, entender al cliente y usar la energía creativa de las personas, configura organizaciones abiertas que:
a) saben sacar provecho del valor que el cliente encuentra a participar
b) saben sacar provecho de las innovaciones de los otros, -sean los empleados o sean personas y organizaciones externas: innovación abierta
c) son maestras al crear situaciones de mercado que garantizan su propia mejora y competitividad a la vegada promueven un mercado cada vez más reptador –co-opetició.
La conclusión es que es posible una estrategia ganadora sobre la incertidumbre; y más todavía: que lo sea por goleada. Esta estrategia, a diferencia de las anteriores, exige presencia constante en cuerpo y alma, pide fe (visión) y pide compromiso compartido. Pero también, a diferencia de las anteriores, puede conseguir el que no se ha conseguido nunca hasta ahora, abundancia para todos: empresas, empleados, clientes y competencia.
Es posible y podemos. Feliz cambio!
Anticipación, Adaptación y Acción son las armas estratégicas que nos permiten soportar los embates de la incertidumbre que golpea más fuerte cuanto más complejo es el entorno. Diferentes personas y diferentes empresas utilizan y han utilizado diferentes combinaciones de la fórmula AAA.
El más habitual es que cada empresa sea más fuerte en alguna de las tres respuestas a la incertidumbre:
a) hay emprendidas la anticipación de las cuales los ha permitido iniciar a tiempo los cambios que a otros los han salido más caros o los han resultado mortales.
b) hay empresas muy gestionadas que se adaptan para superar cualquier crisis y para mantener su diferenciación ante otras empresas.
c) hay empresas conocidas por su proactivitat y para imponer las reglas del juego en sus entornos y sectores.
En un entorno cada vez más incierto, la anticipación tiene que ir más allá de la predicción. Porque a pesar de que nuestros sistemas de cálculo nos permiten mejorar año tras año la predicción de los cambios climáticos, no ocurre igual con la anticipación empresarial basada en la predicción, que cada vez dura menos tiempo y es menos fiable. La razón para esta diferencia es que el clima no piensa mientras que las empresas y el mercado están hechos de personas que piensan y cruzan y cambian sus pensamientos continuamente.
La vida mediana de una empresa en el índice S&P 500 era de unos 75 años el 1937. Hoy en día es de 15 años, de forma que el aconseguiment de la ventaja competitiva sostenible que propugnaba Portero el 1980 ya no es posible en el mundo actual.
Cuanto más rápido se mueve el mundo, cuanto más interconectado está, menos predecible es. Cuando usted haya acabado de leer esta frase es posible que en su organización haya pasado algo que afecte su futuro. Esto implica que cualquier enfoque estratégico que quiera ser realista tiene que tener en cuenta este hecho. Y una manera de hacerlo es darnos de la importancia que tiene que nos mantengamos flexibles con el objetivo de podernos adaptar al entorno a medida que este cambia.
Sin embargo, a pesar de que la capacidad de respuesta es útil, esta por sí sola no resuelve el problema subyacente. De aquí nace la necesidad de, en palabras de Herb Kelleher, ex CEO de Southwest airlines, "tener un plan estratégico que consista al hacer cosas". Es decir, un plan estratégico el propósito del cual sea inducirnos a actuar. Actuar cómo? Actuar guiados por una visión de futuro (Anticipación) y por la obstinación a superar los mercados y las funcionalidades actuales.
Esta nueva manera de actuar ha dado lugar, por ejemplo, en la estrategia del océano azul por un lado y también a la mentalidad superadora doble, capaz de imaginar opciones y fórmulas que crean experiencias de gran valor para el cliente a la vez que generan bajos costes para la empresa. Easyjet, IKEA, Medtronic, Cucinella y Zara son empresas que han actuado guiadas por una visión y bajo una mentalidad superadora doble que los ha permitido superar los mercados y sus respectivas funcionalidades esperadas por sus respectivos sectores.
Las empresas que pueden hacer frente a la incertidumbre, combinando adecuadamente las A's de la fórmula AAA, son empresas que prestan atención a las dimensiones de talento, creatividad e iniciativa, y son empresas que incentivan y pulsaban la curiosidad, el entusiasmo, la diversidad, las preguntas atrevidas.
Y esto es así porque por más disruptiva que sea una innovación tecnológica hay dos elementos que siempre la sobrepasan:
1) la obsesión para entender, satisfacer y meravellar al cliente,
2) el hecho de saber alinear la energía creativa de las personas detrás de un objetivo, gracias principalmente a una visión compartida.
Además, entender al cliente y usar la energía creativa de las personas, configura organizaciones abiertas que:
a) saben sacar provecho del valor que el cliente encuentra a participar
b) saben sacar provecho de las innovaciones de los otros, -sean los empleados o sean personas y organizaciones externas: innovación abierta
c) son maestras al crear situaciones de mercado que garantizan su propia mejora y competitividad a la vegada promueven un mercado cada vez más reptador –co-opetició.
La conclusión es que es posible una estrategia ganadora sobre la incertidumbre; y más todavía: que lo sea por goleada. Esta estrategia, a diferencia de las anteriores, exige presencia constante en cuerpo y alma, pide fe (visión) y pide compromiso compartido. Pero también, a diferencia de las anteriores, puede conseguir el que no se ha conseguido nunca hasta ahora, abundancia para todos: empresas, empleados, clientes y competencia.
Es posible y podemos. Feliz cambio!