"El fuet está democratizado y ya todo el mundo tiene en casa". Alguien lo duda? En Cataluña no, porque cómo bien dice el director general de la compañía càrnia Casademont, Francesc Gómez, este embutido es uno de los imprescindibles en un hogar. "Y nosotros fuimos los primeros a industrializar el fuet", constata Gómez. Dirige la empresa desde hace cuatro años y medio codo con codo con su presidenta ejecutiva, Adriana Casademont, una de las seis hijas de su fundador, Jaume Casademont.
La compañía se ha convertido en uno de los actores con más pes en el sector de los elaborados carnis a lo largo de sus 60 años de historia, pero esto no hace olvidar al equipo su origen: un pequeño obrador en Girona dónde en Jaume Casademont siguió con la tradición de sus abuelos y padres de hacer y vender fuets.
Actualmente el negocio cuenta con dos fábricas situadas en los pueblos de Bonmatí y Palacio de Revardit. En conjunto, suman cerca de 40.000 metros cuadrados de superficie donde trabajan unos 270 empleados. La gama de productos empieza con el fuet de toda la vida, pero se ha ido ampliando hasta los chorizos, jamón cocido o la mortadel·la.
Invertir para superar el batacazo
Las últimas cifras de negocio hechas públicas por Casademont son más que positivas: 44 millones de euros el 2015, un 2% más que el ejercicio anterior, y un beneficio sucio de explotación de 4 millones de euros, un 55% más que el 2014. Pero son datos positivos porque supusieron hacer una pasa adelante y dejar atrás cuatro años de números rojos.
La crisis, la caída del poder adquisitivo del consumidor y las dificultades para exportar al exterior con el veto ruso no se lo pusieron nada fácil. "La solución fue poner en marcha un plan estratégico en 2013", explica Gómez. "Una estrategia que se suma a la decisión previa d'invertir en R D y para adaptarnos a las nuevas exigencias de los acabados de los embutidos, han sido alrededor de 26 millones de euros en siete años". Esto, aumentar la diversidad de productos y "crear y mantener la cultura de mirar mucho más los márgenes que no los grandes volúmenes".
Esta inversión, pero, también ha sido destinada a adaptar y mejorar cada producto para la exportación. Porque cómo recuerda el directivo, "cada mercado tiene una normativa particular y te tienes que adaptar a sus exigencias".
Jugar al Risk al mercado europeo
Si la diversidad de productos es uno de los ejes que modelan la estrategia de la compañía, la otra es la exportación. Tal como explica Gómez, la internacionalización fue una apuesta que ya tomó su fundador el 1972 saliente en Francia y Alemania. Una etapa bastante temprana, considera, por lo cual ve en Jaume Casademont como un visionario a la hora de embarcarse en la internacionalización: "Fue a vender embutidos afuera y posicionó bien a la empresa. También hay que recordar que la empresa está en Girona, en la frontera con Francia, que es una posición geográfica muy buena".
Hoy son presentes en 70 países diferentes con Francia y Alemania encabezando la lista de los que tienen más pes en cuanto a las ventas al exterior. Los siguen Holanda, el Líbano, Rusia o la República Checa. De esta septuagésima de mercados, el director general asegura que en 49 de ellos comercializan de forma regular, "con una frecuencia de entre dos o tres semanas". Atacan tanto la gran distribución como el mercado tradicional, y también la hostelería; pero siempre con proveedores que cubran toda la cadena de frío y puedan hacerse cargo de la logística.
A pesar de que ampliar el número de países siempre es un objetivo de las empresas, Casademont ha focalizado esfuerzos en Rusia. El veto ha sido más que una piedra al zapato, los hizo perder entre un 12% y un 15% de las ventas al país, según apunta Gómez, y tuvieron que buscar la manera de superar las trabas y recuperar esta cuota de mercado.
La operación, digna de una estrategia ganadora al Risk, ha consistido a buscar el compañero perfecto: "Fuimos a buscar unos socios en San Petersburgo que habían sido comprados por una empresa finesa. Hicimos un acuerdo de transferencia tecnológica y uso de marca y esto nos hace tener un tipo de tercera planta, que no es nuestra societariamente, pero sí a escala de franquicia de producción". Así, añade Gómez, se han podido recuperar todas las ventas previas a las limitaciones impuestas por el gobierno ruso.
Los curados del Arco mediterráneo
El fuet es el producto estrella, pero la gama Natura – con el jamón cocido-, es otro clásico al mercado que genera un volumen de ventas importante. Sabiendo esto, Casademont ha optado para ofrecer "variaciones de productos de gran éxito como el fuet de higos, de queso o de pimienta verde", ejemplifica el director general. "Son auténticas maravillas, se venden y se exportan de forma masiva".
Que el producto carni, y especialmente el elaborado como los embutidos, tenga tanta salida al mercado internacional es por su calidad. Gómez recuerda que el que para nosotros es un simple fuet, jamón salado o chorizo, para el resto del continente es un producto gurmet: "Por norma general se asocian al Arco mediterráneo y en la tecnología hecho con salto, por el que es muy diferente del ahumado que hacen al norte. Esto hace que los curados sean vistos como gurmets y que sea un mercado atractivo para nosotros".
En el caso de las ventas al mercado local, que representa la otra mitad de la facturación, hay un cierto equilibrio entre la gran distribución y la tienda tradicional. "A los supermercados se venden muchos kilos, pero es al comercio donde el margen es más elevado", matiza sobre los dos canales. A la vez, recuerda que el gurmet, un ámbito con un peso creciente, siempre tendrá más salida en la tienda de toda la vida y al exterior.
Las virtudes de la empresa familiar
Casademont es un ejemplo de compañía dirigida por una persona ajena a la familia, una decisión que no es acertada para todos los casos, pero que sí que ha demostrado funcionar con este negocio. "Cuando Jaume Casademont murió y Adriana se puso al frente, lo tuvo muy claro", afirma con contundencia Gómez, "es una decisión que toman algunas familias que prefieren profesionalizar los equipos".
A escala personal, asegura que esta estrategia -desde que él es al cargo de director general- los ha permitido "obtener tasas de rentabilidad más otras en el sector". Además, considera que el hecho de mantenerse como empresa familiar y no crecer de manera exponencial permite mantener un sistema "donde puedes mirar a los ojos de los encargados y los trabajadores". Un sistema donde las decisiones "se toman con rapidez, una cosa importante en este ámbito".
La compañía se ha convertido en uno de los actores con más pes en el sector de los elaborados carnis a lo largo de sus 60 años de historia, pero esto no hace olvidar al equipo su origen: un pequeño obrador en Girona dónde en Jaume Casademont siguió con la tradición de sus abuelos y padres de hacer y vender fuets.
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| Antiguo obrador de Casademont. Cedidas | |
Actualmente el negocio cuenta con dos fábricas situadas en los pueblos de Bonmatí y Palacio de Revardit. En conjunto, suman cerca de 40.000 metros cuadrados de superficie donde trabajan unos 270 empleados. La gama de productos empieza con el fuet de toda la vida, pero se ha ido ampliando hasta los chorizos, jamón cocido o la mortadel·la.
Invertir para superar el batacazo
Las últimas cifras de negocio hechas públicas por Casademont son más que positivas: 44 millones de euros el 2015, un 2% más que el ejercicio anterior, y un beneficio sucio de explotación de 4 millones de euros, un 55% más que el 2014. Pero son datos positivos porque supusieron hacer una pasa adelante y dejar atrás cuatro años de números rojos.
La crisis, la caída del poder adquisitivo del consumidor y las dificultades para exportar al exterior con el veto ruso no se lo pusieron nada fácil. "La solución fue poner en marcha un plan estratégico en 2013", explica Gómez. "Una estrategia que se suma a la decisión previa d'invertir en R D y para adaptarnos a las nuevas exigencias de los acabados de los embutidos, han sido alrededor de 26 millones de euros en siete años". Esto, aumentar la diversidad de productos y "crear y mantener la cultura de mirar mucho más los márgenes que no los grandes volúmenes".
Esta inversión, pero, también ha sido destinada a adaptar y mejorar cada producto para la exportación. Porque cómo recuerda el directivo, "cada mercado tiene una normativa particular y te tienes que adaptar a sus exigencias".
Jugar al Risk al mercado europeo
Si la diversidad de productos es uno de los ejes que modelan la estrategia de la compañía, la otra es la exportación. Tal como explica Gómez, la internacionalización fue una apuesta que ya tomó su fundador el 1972 saliente en Francia y Alemania. Una etapa bastante temprana, considera, por lo cual ve en Jaume Casademont como un visionario a la hora de embarcarse en la internacionalización: "Fue a vender embutidos afuera y posicionó bien a la empresa. También hay que recordar que la empresa está en Girona, en la frontera con Francia, que es una posición geográfica muy buena".
Hoy son presentes en 70 países diferentes con Francia y Alemania encabezando la lista de los que tienen más pes en cuanto a las ventas al exterior. Los siguen Holanda, el Líbano, Rusia o la República Checa. De esta septuagésima de mercados, el director general asegura que en 49 de ellos comercializan de forma regular, "con una frecuencia de entre dos o tres semanas". Atacan tanto la gran distribución como el mercado tradicional, y también la hostelería; pero siempre con proveedores que cubran toda la cadena de frío y puedan hacerse cargo de la logística.
A pesar de que ampliar el número de países siempre es un objetivo de las empresas, Casademont ha focalizado esfuerzos en Rusia. El veto ha sido más que una piedra al zapato, los hizo perder entre un 12% y un 15% de las ventas al país, según apunta Gómez, y tuvieron que buscar la manera de superar las trabas y recuperar esta cuota de mercado.
La operación, digna de una estrategia ganadora al Risk, ha consistido a buscar el compañero perfecto: "Fuimos a buscar unos socios en San Petersburgo que habían sido comprados por una empresa finesa. Hicimos un acuerdo de transferencia tecnológica y uso de marca y esto nos hace tener un tipo de tercera planta, que no es nuestra societariamente, pero sí a escala de franquicia de producción". Así, añade Gómez, se han podido recuperar todas las ventas previas a las limitaciones impuestas por el gobierno ruso.
Los curados del Arco mediterráneo
El fuet es el producto estrella, pero la gama Natura – con el jamón cocido-, es otro clásico al mercado que genera un volumen de ventas importante. Sabiendo esto, Casademont ha optado para ofrecer "variaciones de productos de gran éxito como el fuet de higos, de queso o de pimienta verde", ejemplifica el director general. "Son auténticas maravillas, se venden y se exportan de forma masiva".
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| Proceso de elaboración de los productos curados. Cedida |
Que el producto carni, y especialmente el elaborado como los embutidos, tenga tanta salida al mercado internacional es por su calidad. Gómez recuerda que el que para nosotros es un simple fuet, jamón salado o chorizo, para el resto del continente es un producto gurmet: "Por norma general se asocian al Arco mediterráneo y en la tecnología hecho con salto, por el que es muy diferente del ahumado que hacen al norte. Esto hace que los curados sean vistos como gurmets y que sea un mercado atractivo para nosotros".
En el caso de las ventas al mercado local, que representa la otra mitad de la facturación, hay un cierto equilibrio entre la gran distribución y la tienda tradicional. "A los supermercados se venden muchos kilos, pero es al comercio donde el margen es más elevado", matiza sobre los dos canales. A la vez, recuerda que el gurmet, un ámbito con un peso creciente, siempre tendrá más salida en la tienda de toda la vida y al exterior.
Las virtudes de la empresa familiar
Casademont es un ejemplo de compañía dirigida por una persona ajena a la familia, una decisión que no es acertada para todos los casos, pero que sí que ha demostrado funcionar con este negocio. "Cuando Jaume Casademont murió y Adriana se puso al frente, lo tuvo muy claro", afirma con contundencia Gómez, "es una decisión que toman algunas familias que prefieren profesionalizar los equipos".
A escala personal, asegura que esta estrategia -desde que él es al cargo de director general- los ha permitido "obtener tasas de rentabilidad más otras en el sector". Además, considera que el hecho de mantenerse como empresa familiar y no crecer de manera exponencial permite mantener un sistema "donde puedes mirar a los ojos de los encargados y los trabajadores". Un sistema donde las decisiones "se toman con rapidez, una cosa importante en este ámbito".
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