Està ben organitzada l’administració de la Generalitat? La col·laboració publicoprivada (i III)

Una organització pública ben constituïda concentra la funció política en el Govern i descentralitza la funció d’execució. Aquesta divisió del treball respon al fet que les habilitats i legitimitat de la política i les de la gestió tenen regles diferents. La funció d’execució es descentralitza, d’una banda, en una constel·lació d’agències, dirigides per directius públics professionals; i de l’altra, en operadors privats que presten serveis públics, és a dir, en la col·laboració publico privada. Aquest tipus de col·laboració busca combinar els avantatges dels dos sectors: l’eficiència, innovació i capacitat financera del sector privat, amb l’orientació a l’interès públic, mitjançant la definició dels objectius estratègics i el control.

"Una organització pública ben constituïda concentra la funció política en el Govern i descentralitza la funció d’execució"

Aquesta col·laboració pot adoptar diferents formes: contracte de serveis, concessió d’obra pública, Built-Operate-Transfer, contractes de rendiment i disponibilitat, societats mixtes o acords de col·laboració estratègica.

Si vols saber-ne més

 

   

Narcís Mir-Està ben organitzada l’administració de la Generalitat?: el sector públic institucional (II)

La col·laboració publicoprivada a l’administració de la Generalitat manifesta dèficits i reclama canvis per eliminar-ne les patologies i fer-la més efectiva.

1. Dèficit per desvinculació de la col·laboració publicoprivada del sistema de provisió i prestació de serveis públics. Aquesta col·laboració significa que uns operadors privats presten serveis públics. En conseqüència, cal considerar-la com un element organitzatiu en el sistema de provisió i prestació de serveis. I això implica adoptar els mecanismes necessaris de coordinació. No existeix aquesta visió a l’administració de la Generalitat i, en conseqüència, cada departament ha anat al seu aire i, en molts casos, sense dotar-se d’uns òrgans robustos de seguiment, control i avaluació. La utilització d’aquesta col·laboració ha estat en molts casos reactiva, és a dir, promoguda davant d’una manca de recursos humans o econòmics. I un cop feta, sovint sembla que l’administració s’ha desvinculat de la responsabilitat de la prestació.
2. Creació d’una Unitat Específica de Col·laboració Públicoprivada. La creació d’aquesta unitat començaria a donar resposta al dèficit anterior. Actuaria com a node central de coneixement, acompanyament tècnic i impuls de bones pràctiques. S’ocuparia de publicar guies i protocols, donaria suport tècnic, realitzaria funcions de control i seguiment d’aquests processos col·laboratius, constituiria un centre de coneixement... En conseqüència, seria una peça essencial per a la integració de la col·laboració publicoprivada en un sistema coherent de prestació de serveis de l’administració de la Generalitat.
3. Dèficit de capacitats. Hi ha un dèficit en la capacitat de l’administració de la Generalitat per gestionar aquest tipus de col·laboració. En conseqüència, caldria desplegar un pla de capacitació específic adreçat a responsables polítics, directius i tècnics de l’administració. Aquest pla hauria de proporcionar coneixements sobre la gestió estratègica de la col·laboració públicoprivada, les dinàmiques del mercat, la gestió i distribució de riscos, l’alineació d’objectius i d’incentius i les metodologies de disseny, seguiment i avaluació orientades a resultats.
4. Excessiva orientació en les activitats i dèficit en l’orientació als resultats de la col·laboració. Normalment, s'especifica un servei en particular i es paga als proveïdors per la prestació de l’activitat, però sense atendre els efectes d’aquest servei, que és el que interessa a les polítiques públiques. Indicadors per a finançar el servei com el nombre d’intervencions quirúrgiques realitzades, nombre de visites externes, nombre d’alumnes escolaritzats, nombre d’hores lectives impartides, quilòmetres de servei programats i executats, nombre de viatgers transportats, etc. són indicadors d’activitat, és a dir, del que es fa.
   
   Però aquestes activitats es realitzen per aconseguir uns resultats: millorar i recuperar la salut, adquirir coneixements i habilitats, qualitat en els serveis de transport, etc. Per exemple, el metro de Copenhaguen no cobra pel nombre de viatgers transportats sinó una quantitat fixa com a contrapartida de la disponibilitat del servei; i una quantitat que pot rebre penalitzacions si no s’assoleixen els objectius de qualitat: puntualitat, fiabilitat, nivell de neteja, resposta a les incidències i accessibilitat i informació. Per tant, cal transitar des d’un model de col·laboració basat en l’activitat -sense menystenir-la- a un model orientat en els resultats.
5. Excés d’intervenció política. La funció política s’hauria de concentrar en la definició dels objectius estratègics i deixar a unitats tècniques l’especificació, la planificació operativa, la gestió contractual i el seguiment de l’execució. Massa sovint aquesta col·laboració està impulsada per desitjos polítics i mancada d’una professionalitat exigible per a una bona gestió.
    

"L’excessiva intervenció política i la manca de transparència són condicions que la condemnen a suspicàcies entre els ciutadans"

En conclusió, la col·laboració publicoprivada a l’administració de la Generalitat, així com a moltes administracions, és molt sovint tractada com una singularitat: quan no queda més remei, bé sigui de manera reactiva per falta de recursos, bé sigui perquè manifestament depassa la capacitat de l’administració. Aquesta falta de consideració com una de les formes normalitzades de prestar serveis públics quan les circumstàncies així ho aconsellen, provoca falta de coneixement compartit i de professionalitat. L’excessiva intervenció política i la manca de transparència són condicions que la condemnen a suspicàcies entre els ciutadans. I, en canvi, en les complexitats i exigències del món en el qual vivim i viurem, aquesta col·laboració es farà del tot imprescindible.