El veritable repte del model híbrid no és on treballem, sinó com liderem

Cada vegada que es parla de treball híbrid, la conversa sol acabar en el mateix punt: quants dies cal anar a l'oficina. No obstant això, després d'anys de debat sobre presencialitat, teletreball i flexibilitat, continua existint una pregunta molt més rellevant que rares vegades ocupa el centre de la discussió: estan preparades les organitzacions per a liderar equips en aquest nou context?

El model híbrid no ha creat problemes nous ni ha canviat els principis bàsics de la gestió d'equips. El que ha fet és posar a prova dinàmiques que ja existien i fer visibles fortaleses i debilitats que, en molts casos, romanien ocultes rere la rutina presencial.

Si vols saber-ne més

 

   

Què és el teletreball?

Quan desapareix la possibilitat de supervisar cada moviment, el que sosté el funcionament dels equips és una cosa molt més complexa de construir: la claredat en les expectatives, la qualitat de la comunicació i la capacitat de generar compromís al voltant d'un objectiu compartit. Són factors que sempre han estat importants, però que en un entorn distribuït es tornen absolutament decisius. Per això resulta insuficient plantejar el debat en termes de presencialitat.

La presencialitat continua tenint un paper rellevant en la vida de les organitzacions, afavoreix relacions més pròximes, facilita determinades dinàmiques de col·laboració i pot enfortir el sentiment de pertinença. No obstant això, compartir un espai ajuda, però no construeix per si sol una cultura sòlida ni garanteix equips més compromesos.

"Els professionals continuen valorant la flexibilitat, però rares vegades avaluen una empresa únicament pel nombre de dies que poden treballar des de casa"

Potser per això moltes de les tensions que observem avui al voltant de la presencialitat amaguen una discussió més profunda. Els professionals continuen valorant la flexibilitat, però rares vegades avaluen una empresa únicament pel nombre de dies que poden treballar des de casa. De fet, fa tot just quatre anys les converses amb els candidats se centraven en el salari i els beneficis. Avui és habitual que les primeres preguntes girin entorn de l'estil de lideratge, el grau d'autonomia, la cultura empresarial o les oportunitats de desenvolupament, fins i tot abans d'abordar la compensació econòmica. La conversa ja no gira únicament al voltant del teletreball, sinó de l'experiència professional que ofereix l'organització.

No totes les organitzacions afronten aquest repte des del mateix punt de partida. Moltes companyies internacionals fa anys que treballen amb equips distribuïts i estructures menys jeràrquiques. Per a elles, gestionar a distància ha estat una evolució natural. En canvi, aquelles on la presència física continuava associant-se al compromís s'han vist obligades a replantejar algunes de les seves pràctiques de gestió.

"El veritable desafiament no consisteix a decidir quants dies hem de passar a l'oficina, sinó a construir organitzacions capaces de generar confiança, cohesió i compromís independentment d'on es trobin els seus professionals"

Per això, el veritable desafiament no consisteix a decidir quants dies hem de passar a l'oficina, sinó a construir organitzacions capaces de generar confiança, cohesió i compromís independentment d'on es trobin els seus professionals. Probablement continuarem debatent sobre els models de presencialitat i flexibilitat. Però aquesta discussió, sent important, difícilment resoldrà per si sola els reptes que avui tenen les organitzacions.

La diferència continuarà estant en un altre lloc: no en on treballen les persones, sinó en la capacitat de les empreses per a liderar, coordinar i generar compromís en entorns cada vegada més flexibles. Perquè la confiança no es construeix compartint metres quadrats, sinó construint propòsit, responsabilitat i autonomia.