Atrau la transformació en lloc d'empènyer-la

Tendayi Viki, un dels meus referents en innovació estratègica, acaba de publicar un vídeo titulat Welcome to 2026. En tot just sis minuts desmunta amb elegància una realitat incòmoda: moltes organitzacions confonen moviment amb transformació.

Avui dia, pràcticament totes les empreses tenen un pla de transformació o hi estan treballant per crear-lo. Sobre la taula del comitè de direcció, un pla impecable, un calendari, un quadre de comandament, una llista d'iniciatives i un comitè de seguiment amb més sigles que decisions. Es repassen fites, se celebren avenços i, tanmateix, en l'aire flota una pregunta incòmoda: realment ens estem transformant?

El 2026 aquesta diferència ja no és semàntica. És estratègica. La pressió que viu qualsevol companyia (competència global, costos, sostenibilitat, regulació, guerra pel talent i, sobretot, acceleració tecnològica amb la intel·ligència artificial) no perdona transformacions cosmètiques, i, així i tot, moltes transformacions es dissenyen com un projecte que cal empènyer.

Si vols saber-ne més

 

   

Mireia Garcia Roca-Què passa si no vull utilitzar la intel·ligència artificial?

Quan el canvi s'empeny, l'organització respon com un cos que es defensa. I el pitjor és que cada transformació que no se sent real deixa un residu cultural perillosíssim: la gent aprèn a desconfiar del pròxim anunci i l'organització es vacuna contra el futur.

Per això cada cop estic més convençuda que moltes empreses no tenen un problema de resistència al canvi. Tenen un problema de disseny del canvi.

A la física, la força centrípeta és la que manté un cos orbitant al voltant d'un centre. No "convida" el planeta a girar, sinó que crea les condicions perquè aquesta òrbita tingui sentit. A les organitzacions passa una cosa semblant: les persones no s'afegeixen a un canvi perquè l'expliquem millor, ni perquè fem una campanya interna més emotiva. S'hi sumen quan existeix un centre de valor tan clar que acostar-s'hi és el natural.

Però existeix també la força centrífuga, aquella que expulsa la gent del canvi. Aquesta apareix quan el canvi es viu com a càrrega extra, com a teatre corporatiu, com a burocràcia disfressada d'innovació o com una exigència sense benefici visible.

"Les persones no s'apunten a un canvi perquè l'expliquem millor, ni perquè fem una campanya interna més emotiva. S'apunten quan hi ha un centre de valor tan clar que acostar-s'hi és el natural"

La pregunta clau que ens hem de fer aleshores és: com dissenyem aquesta força centrípeta que estem buscant? Creant aquest centre de valor que atregui les persones sense esforç.

El primer error típic és confondre el centre amb l'eslògan. “Ser més àgils”, “ser data-driven”, “transformació cultural”, “adopció d’IA”, “innovació en l’ADN”. Sona bé en la presentació del comitè, però això no és un centre de valor.

Un centre de valor de veritat té tres característiques: està ancorat a un problema de negoci real, amb dolor i conseqüències tangibles; produeix beneficis visibles en setmanes; i ofereix una via de participació senzilla.

La teoria de les forces és especialment rellevant amb la intel·ligència artificial. La IA no només automatitza tasques, sinó que posa un mirall davant de l'organització i amplifica el que ja és. Si decideixes lentament, la IA xocarà amb aquesta lentitud. Si vius en sitges, la IA amplificarà les sitges. Si castigues l'error, ningú experimentarà més enllà de quatre valents que acabaran cremats. Per això tantes companyies fan “programes d'IA” que es queden en pilots eterns: no per falta de tecnologia, sinó per falta de força centrípeta.

"La gent s'hi suma quan pot dir “això funciona” i, a més, “jo formo part d’això”"

I com es crea aquesta força? Amb massa crítica. I aquesta massa crítica és una combinació de resultats visibles i orgull compartit. La gent s'hi suma quan pot dir “això funciona” i, a més, “jo formo part d’això”.

Aquí entren en joc els primers adoptants, els campions, els inquiets. Aquesta gent que en qualsevol empresa no necessita que li venguis el futur, vol provar-lo. I alerta, perquè moltes organitzacions cometen un error amb ells, els converteixen en ambaixadors sense temps, sense poder i sense recursos. Això no crea força centrípeta, sinó desgast. I quan cremes els inquiets, no només perds energia, perds credibilitat per a la següent.

Si vols dissenyar un canvi que atregui, comença pel camí de menor resistència: un nucli petit d'"early adopters" amb un problema real, un marc de treball clar i permís explícit per iterar. Un equip implicat, amb dedicació protegida, amb un patrocini visible i amb una expectativa assumible. No busquem perfecció, busquem una victòria primerenca que es pugui ensenyar.

I aquí arriba la part que més canvia el joc: deixa de vendre la transformació i comença a mostrar evidència. A força de presentacions, moltes empreses cauen en el bucle del pitch intern: explicar, convèncer, justificar, evangelitzar persones que estan massa ocupades per creure en una promesa abstracta. En canvi, quan ensenyes un resultat, no estàs demanant fe. Estàs oferint prova real.

"Si vols dissenyar un canvi que atregui, comença pel camí de menor resistència: un nucli petit d’“early adopters” amb un problema real, un marc de treball clar i permís explícit per iterar"

I com saps si la força centrípeta està funcionant? Amb indicadors d'adopció real: la gent s'hi suma sense que l'empentis? Et demanen portar el seu equip? Et proposen casos d'ús que no eren al teu roadmap? Quan això succeeix, ja no estàs empentant un projecte. Estàs sostenint un moviment.

Hi ha decisions molt concretes que creen o destrueixen el camp d'atracció:

Primera decisió: triar el centre correcte. Un problema de negoci amb retorn mesurable i narrativa potent. Si tries un centre irrellevant, el canvi esdevé accessori. I l'accessori no és sostenible.

Segona decisió: eliminar fricció. Cada capa d'aprovació per provar alguna cosa petita és força centrífuga. Si vols velocitat, dissenya velocitat.

Tercera decisió: protegir el temps. L'agenda és l'estratègia real d'una organització. Si el canvi no té una agenda protegida, no existeix. Pretendre transformar sense renunciar a res és autoengany col·lectiu. El futur no hi cap "al damunt" del present.

Quarta decisió: fer visible allò que importa. Donar escenari a les victòries primerenques. Reconèixer les persones que s'atreveixen. Celebrar aprenentatges, no només èxits. Convertir el progrés en històries que es repeteixin soles.

Cinquena decisió: coherència en els incentius. Si dius “col·laboració” i premies la sitja, has matat la força centrípeta. Si dius “experimentació” i castigues l’error, l’has matat. La cultura no canvia pel que dius, sinó pel que toleres, premies i mesures cada dia.

Sisena decisió: decidir què deixa de fer-se. El canvi real no és sumar projectes; és substituir comportaments. I substituir comportaments implica renúncies: a control excessiu, a rituals antics, a processos que van donar seguretat en el passat, però avui frenen el futur. Com deia Xavier Marcet, innovar és posar el futur en l'agenda del present, però això sempre implica treure alguna cosa d'aquesta agenda.

Una transformació esdevé inevitable quan crea un camp on quedar-se fora és més incòmode que entrar. On es veu el valor, es veu la comunitat, es veu l'aprenentatge i es veu l'orgull de pertànyer. Aquí neix la força centrípeta.

I quan aquest camp existeix, passa una cosa preciosa: el canvi deixa de dependre d'herois. Es converteix en la nova normalitat.

Perquè al final, les millors transformacions no són les que s'empenyen. Són les que ens atrauen.