Atrae la transformación en lugar de empujarla

Tendayi Viki, uno de mis referentes en innovación estratégica, acaba de publicar un vídeo titulado Welcome to 2026. En apenas seis minutos desmonta con elegancia una realidad incómoda: muchas organizaciones confunden movimiento con transformación.

Hoy en día, prácticamente todas las empresas tienen un plan de transformación o están trabajando en crearlo. Sobre la mesa del comité de dirección, un plan impecable, un calendario, un cuadro de mando, una lista de iniciativas y un comité de seguimiento con más siglas que decisiones. Se repasan hitos, se celebran avances y, sin embargo, en el aire flota una pregunta incómoda: ¿realmente nos estamos transformando?

En 2026 esta diferencia ya no es semántica. Es estratégica. La presión que vive cualquier compañía (competencia global, costes, sostenibilidad, regulación, guerra por el talento y, sobre todo, aceleración tecnológica con la inteligencia artificial) no perdona transformaciones cosméticas, y, aun así, muchas transformaciones se diseñan como un proyecto que hay que empujar.

Si quieres saber más

 

   

Mireia Garcia Roca-¿Qué pasa si no quiero utilizar la inteligencia artificial?

Cuando el cambio se empuja, la organización responde como un cuerpo que se defiende. Y lo peor es que cada transformación que no se siente real deja un residuo cultural peligrosísimo: la gente aprende a desconfiar del próximo anuncio y la organización se vacuna contra el futuro.

Por eso cada vez estoy más convencida de que muchas empresas no tienen un problema de resistencia al cambio. Tienen un problema de diseño del cambio.

En física, la fuerza centrípeta es la que mantiene un cuerpo orbitando alrededor de un centro. No “convence” al planeta de que gire, sino que crea las condiciones para que esa órbita tenga sentido. En las organizaciones ocurre algo parecido: las personas no se suman a un cambio porque se lo expliquemos mejor, ni porque hagamos una campaña interna más emotiva. Se suman cuando existe un centro de valor tan claro que acercarse es lo natural.

Pero existe también la fuerza centrífuga, esa que expulsa a la gente del cambio. Esta aparece cuando el cambio se vive como carga extra, como teatro corporativo, como burocracia disfrazada de innovación o como una exigencia sin beneficio visible.

"Las personas no se suman a un cambio porque se lo expliquemos mejor, ni porque hagamos una campaña interna más emotiva. Se suman cuando existe un centro de valor tan claro que acercarse es lo natural"

La pregunta clave que debemos hacernos entonces es: ¿cómo diseñamos esta fuerza centrípeta que estamos buscando? Creando este centro de valor que atraiga a las personas sin esfuerzo.

El primer error típico es confundir el centro con el eslogan. “Ser más ágiles”, “ser data-driven”, “transformación cultural”, “adopción de IA”, “innovación en el ADN”. Suena bien en la presentación del comité, pero eso no es un centro de valor.

Un centro de valor de verdad tiene tres características: está anclado a un problema de negocio real, con dolor y consecuencias tangibles; produce beneficios visibles en semanas; y ofrece una vía de participación sencilla.

La teoría de las fuerzas, es especialmente relevante con la inteligencia artificial. La IA no solo automatiza tareas, sino que pone un espejo delante de la organización y amplifica lo que ya es. Si decides lento, la IA chocará con esa lentitud. Si vives en silos, la IA amplificará los silos. Si castigas el error, nadie experimentará más allá de cuatro valientes que acabarán quemados. Por eso tantas compañías hacen “programas de IA” que se quedan en pilotos eternos: no por falta de tecnología, sino por falta de fuerza centrípeta.

"La gente se suma cuando puede decir “esto funciona” y, además, “yo formo parte de esto”"

Y¿cómo se crea esa fuerza? Con masa crítica. Y esa masa crítica es una combinación de resultados visibles y orgullo compartido. La gente se suma cuando puede decir “esto funciona” y, además, “yo formo parte de esto”.

Aquí entran en juego los primeros adoptantes, los campeones, los inquietos. Esa gente que en cualquier empresa no necesita que le vendas el futuro, quiere probarlo. Y ojo, porque muchas organizaciones cometen un error con ellos, les convierten en embajadores sin tiempo, sin poder y sin recursos. Eso no crea fuerza centrípeta, sino desgaste. Y cuando quemas a los inquietos, no solo pierdes energía, pierdes credibilidad para la próxima.

Si quieres diseñar un cambio que atraiga, empieza por el camino de menor resistencia: un núcleo pequeño de “early adopters” con un problema real, un marco de trabajo claro y permiso explícito para iterar. Un equipo implicado, con dedicación protegida, con un patrocinio visible y con una expectativa asumible. No buscamos perfección, buscamos una victoria temprana que se pueda enseñar.

Y aquí viene la parte que más cambia el juego: deja de vender la transformación y empieza a mostrar evidencia. A fuerza de presentaciones, muchas empresas caen en el bucle del pitch interno: explicar, convencer, justificar, evangelizar a personas que están demasiado ocupadas como para creer en una promesa abstracta. En cambio, cuando enseñas un resultado, no estás pidiendo fe. Estás ofreciendo prueba real.

"Si quieres diseñar un cambio que atraiga, empieza por el camino de menor resistencia: un núcleo pequeño de “early adopters” con un problema real, un marco de trabajo claro y permiso explícito para iterar"

¿Y cómo sabes si la fuerza centrípeta está funcionando? Con indicadores de adopción real: ¿la gente se suma sin que la empujes? ¿Te piden traer a su equipo? ¿Te proponen casos de uso que no estaban en tu roadmap? Cuando eso sucede, ya no estás empujando un proyecto. Estás sosteniendo un movimiento.

Hay decisiones muy concretas que crean o destruyen el campo de atracción:

Primera decisión: elegir el centro correcto. Un problema de negocio con retorno medible y narrativa potente. Si eliges un centro irrelevante, el cambio se vuelve accesorio. Y lo accesorio no es sostenible.

Segunda decisión: quitar fricción. Cada capa de aprobación para probar algo pequeño es fuerza centrífuga. Si quieres velocidad, diseña velocidad.

Tercera decisión: proteger el tiempo. La agenda es la estrategia real de una organización. Si el cambio no tiene agenda protegida, no existe. Pretender transformar sin renunciar a nada es autoengaño colectivo. El futuro no cabe “encima” del presente.

Cuarta decisión: hacer visible lo que importa. Dar escenario a las victorias tempranas. Reconocer a las personas que se atreven. Celebrar aprendizajes, no solo éxitos. Convertir el progreso en historias que se repitan solas.

Quinta decisión: coherencia en los incentivos. Si dices “colaboración” y premias el silo, has matado la fuerza centrípeta. Si dices “experimentación” y castigas el error, la has matado. La cultura no cambia por lo que dices, sino por lo que toleras, premias y mides cada día.

Sexta decisión: decidir qué deja de hacerse. El cambio real no es sumar proyectos; es sustituir comportamientos. Y sustituir comportamientos implica renuncias: a control excesivo, a rituales antiguos, a procesos que dieron seguridad en el pasado, pero hoy frenan el futuro. Como decía Xavier Marcet, innovar es poner el futuro en la agenda del presente, pero eso siempre implica sacar algo de esa agenda.

Una transformación se vuelve inevitable cuando crea un campo donde quedarse fuera es más incómodo que entrar. Donde se ve el valor, se ve la comunidad, se ve el aprendizaje y se ve el orgullo de pertenecer. Ahí nace la fuerza centrípeta.

Y cuando ese campo existe, ocurre algo precioso: el cambio deja de depender de héroes. Se convierte en la nueva normalidad.

Porque al final, las mejores transformaciones no son las que se empujan. Son las que nos atraen.