Jo concerto, tu vens, ell fidelitza

Per experiència pròpia —i per la de moltes empreses que he conegut— quan una empresa em planteja l’opció d’especialitzar un equip a concertar les entrevistes dels comercials (o bé d’externalitzar-lo), generalment els recomano que no ho facin. Aquest model sovint només acaba sent una solució temporal.

Quan és el mateix comercial qui es responsabilitza de prospectar, concertar i vendre, les ràtios de conversió solen ser molt millors. Entre altres motius, perquè les entrevistes tenen més intenció, més context i més compromís. Dit d’una altra manera: l’objectiu ja no és generar activitat, sinó aconseguir resultats.

Tanmateix, com en tot, també hi ha excepcions. I avui vull compartir el cas d’una empresa en la qual aquest model està funcionant molt bé i analitzar-ne les claus de l’èxit. I és que el secret no està en l’organització, sinó en la comunicació, grau d’implicació entre ambdós equips, i, per descomptat, en el sistema d’incentius associats.

En aquesta empresa, cada persona de l’equip de concertació té el seu variable vinculat a la facturació que el comercial aconseguirà en la reunió que li ha concertat. I això que potser us semblarà una obvietat, us asseguro que massa sovint no és així. Habitualment, el repte d’aquestes persones és només concertar entrevistes i no n’acaben sabent mai el resultat.

"Quan és el mateix comercial qui es responsabilitza de prospectar, concertar i vendre, les ràtios de conversió solen ser molt millors"

Però si qui concerta percep variable per la venda, la seva manera d’actuar canvia: deixa de ser un “concertador” i desenvolupa mentalitat comercial: filtra contactes amb potencial real, pregunta, cuida el missatge i assegura la qualitat de l’entrevista. No es pot permetre perdre el temps ni fer-lo perdre als comercials.

En aquest cas, el fet de tenir en comú la mateixa estructura d’incentius fa que ambdós equips estiguin també alineats amb un únic objectiu: que la reunió concertada acabi en venda (ara o en el futur). I això, indiscutiblement, fa que la comunicació i la col·laboració entre les persones dels dos equips sigui fluida, constant i sempre amb voluntat d’ajuda mútua.

En defensa d’aquest model comparteixo les tesis d’Aaron Ross, qui amb el seu llibre Predictable Revenue, va revolucionar el món de les vendes B2B proposant un model que separava clarament les funcions dins l’equip comercial. Inspirat en el que va implementar a Salesforce, el seu mètode parteix d’una premissa molt clara: les vendes creixen quan hi ha especialització.

Si vols saber-ne més

 

   

Montse Soler-Desafia al teu client!

En aquest sentit, considera que hi hauria d’haver (com a mínim) tres rols diferenciats en una estructura comercial:

1. Sales Development Representatives: especialistes en generar oportunitats i concertar reunions qualificades
2. Account Executives: responsables de fer les reunions, identificar les necessitats i tancar les vendes
3. Customer Success: encarregats de la postvenda i fidelització continua del client

Aquest model ha estat adoptat per moltes tecnològiques, però el mateix Ross adverteix que, perquè funcioni, els SDR no poden ser simples “agendes humanes”. Necessiten criteris, formació i incentius clars vinculats al resultat final. És a dir, tot el que ha fet l’empresa del fet que parlo.

Però, per què us dic que habitualment no funciona? Tot i que el model de Ross penso que té molt sentit en l’àmbit teòric, a la pràctica moltes empreses cometen errors quan l’apliquen. I aquests en són alguns dels més habituals:

1. No es dona importància estratègica al rol dels concertadors: No s’inverteix a formar-los perquè només els centren a concertar entrevistes, i en ser una feina on majoritàriament es reben negatives, i a més no tenir la visió de tot el procés, hi sol haver una alta rotació entre les persones d’aquests equips, amb tot el que això comporta de cara al client i al primer contacte amb l’empresa.
2. Incentius no alineats: es genera activitat, es treballa amb ràtios de generació d’entrevistes, però no es vincula posteriorment als resultats de vendes perquè sovint es considera que seria incentivar dues vegades la mateixa venda. Així, aquestes persones es desentenen dels resultats finals i es queden sempre en el repte immediat.
3. Desconnexió entre equips, concertadors i comercials treballen com compartiments estancs, no comparteixen objectius comuns, no es donen feedback mutu, i això afecta la confiança, la bona relació i la coordinació.
4. El client nota la desconnexió. Quan qui li truca no entén bé el seu negoci i qui el visita no sap d’on ve ni per què s’ha concertat aquella entrevista, la sensació de desordre i de poca professionalitat es fa evident.

L’experiència d’aquesta empresa demostra que quan es dissenya bé el sistema, l’especialització de rols pot funcionar igual de bé que el model més tradicional. Aquesta empresa ha sabut fer que tots els implicats en el procés comercial funcionin amb un objectiu final comú: vendre. I això només és possible quan cada professional entén com ell contribueix al resultat final i...rep el reconeixement adequat per fer-ho!