Yo concierto, tú vendes, él fideliza

Por experiencia propia —y por la de muchas empresas que he conocido— cuando una empresa me plantea la opción de especializar un equipo a concertar las entrevistas de los comerciales (o bien de externalizarlo), generalmente les recomiendo que no lo hagan. Este modelo a menudo solo acaba siendo una solución temporal.

Cuando es el mismo comercial quien se responsabiliza de prospectar, concertar y vender, los ratios de conversión suelen ser mucho mejores. Entre otros motivos, porque las entrevistas tienen más intención, más contexto y más compromiso. Dicho de otro modo: el objetivo ya no es generar actividad, sino conseguir resultados.

Sin embargo, como en todo, también hay excepciones. Y hoy quiero compartir el caso de una empresa en la que este modelo está funcionando muy bien y analizar las claves del éxito. Y es que el secreto no está en la organización, sino en la comunicación, grado de implicación entre ambos equipos, y, por supuesto, en el sistema de incentivos asociados.

En esta empresa, cada persona del equipo de concertación tiene su variable vinculado a la facturación que el comercial conseguirá en la reunión que le ha concertado. Y esto que quizás les parecerá una obviedad, les aseguro que demasiado a menudo no es así. Habitualmente, el reto de estas personas es solo concertar entrevistas y no acaban sabiendo nunca el resultado.

"Cuando es el mismo comercial quien se responsabiliza de prospectar, concertar y vender, los ratios de conversión suelen ser mucho mejores"

Pero si quien concierta percibe variable por la venta, su manera de actuar cambia: deja de ser un “concertador” y desarrolla mentalidad comercial: filtra contactos con potencial real, pregunta, cuida el mensaje y asegura la calidad de la entrevista. No se puede permitir perder el tiempo ni hacérselo perder a los comerciales.

En este caso, el hecho de tener en común la misma estructura de incentivos hace que ambos equipos estén también alineados con un único objetivo: que la reunión concertada termine en venta (ahora o en el futuro). Y esto, indiscutiblemente, hace que la comunicación y la colaboración entre las personas de los dos equipos sea fluida, constante y siempre con voluntad de ayuda mutua.

En defensa de este modelo comparto las tesis de Aaron Ross, quien con su libro Predictable Revenue, revolucionó el mundo de las ventas B2B proponiendo un modelo que separaba claramente las funciones dentro del equipo comercial. Inspirado en lo que implementó en Salesforce, su método parte de una premisa muy clara: las ventas crecen cuando hay especialización.

Si quieres saber más

 

   

Montse Soler-¡Desafía a tu cliente!

En este sentido, considera que debería haber (como mínimo) tres roles diferenciados en una estructura comercial:

1. Sales Development Representatives: especialistas en generar oportunidades y concertar reuniones cualificadas
2. Account Executives: responsables de hacer las reuniones, identificar las necesidades y cerrar las ventas
3. Customer Success: encargados de la postventa y fidelización continua del cliente

Este modelo ha sido adoptado por muchas tecnológicas, pero el mismo Ross advierte que, para que funcione, los SDR no pueden ser simples “agendas humanas”. Necesitan criterios, formación e incentivos claros vinculados al resultado final. Es decir, todo lo que ha hecho la empresa del hecho de que hablo.

Pero, ¿por qué les digo que habitualmente no funciona? Aunque el modelo de Ross pienso que tiene mucho sentido en el ámbito teórico, en la práctica muchas empresas cometen errores cuando lo aplican. Y estos son algunos de los más habituales:

1. No se da importancia estratégica al rol de los concertadores: No se invierte en formarlos porque solo los centran en concertar entrevistas, y al ser un trabajo donde mayoritariamente se reciben negativas, y además no tener la visión de todo el proceso, suele haber una alta rotación entre las personas de estos equipos, con todo lo que esto conlleva de cara al cliente y al primer contacto con la empresa.
2. Incentivos no alineados: se genera actividad, se trabaja con ratios de generación de entrevistas, pero no se vincula posteriormente a los resultados de ventas porque a menudo se considera que sería incentivar dos veces la misma venta. Así, estas personas se desentienden de los resultados finales y se quedan siempre en el reto inmediato.
3. Desconexión entre equipos, concertadores y comerciales trabajan como compartimentos estancos, no comparten objetivos comunes, no se dan feedback mutuo, y esto afecta la confianza, la buena relación y la coordinación.
4. El cliente nota la desconexión. Cuando quien le llama no entiende bien su negocio y quien lo visita no sabe de dónde viene ni por qué se ha concertado aquella entrevista, la sensación de desorden y de poca profesionalidad se hace evidente.

La experiencia de esta empresa demuestra que cuando se diseña bien el sistema, la especialización de roles puede funcionar igual de bien que el modelo más tradicional. Esta empresa ha sabido hacer que todos los implicados en el proceso comercial funcionen con un objetivo final común: vender. Y esto solo es posible cuando cada profesional entiende cómo él contribuye al resultado final y...¡Recibe el reconocimiento adecuado por hacerlo!