Els que no surten a la foto

Avui vull escriure sobre l'única capa de l'organització sobre la qual gairebé ningú pregunta com està i que tothom espera que aguanti el tipus. Segons sembla, el seu compromís s'ha desplomat.

Una escena que he vist tantes vegades que ja no sé de quina empresa és.

Un aparcament, un quart de nou del vespre, i algú assegut al seu cotxe sense arrencar. No està parlant per telèfon ni mirant el mòbil. Està allà, amb les mans al volant. Triga almenys deu minuts a deixar de ser cap. Així, pot arribar a casa i ser pare, mare o parella.

Aquesta persona gairebé mai forma part del comitè de direcció. I gairebé mai està en primera línia.

El seu rol es coneix com a comandament intermedi, encara que a mi no m'agrada gens aquest nom; això és un altre cantar. Per exemple, és una persona que té vuit persones a càrrec seu i un cap per sobre, però no té l'essencial. Sense llibertat per decidir, ni dret a queixar-se.

Si vols saber-ne més

 

   

Pere Rosales-La factura que ningú signa

Mestres de la resiliència

Me'n recordo d'una responsable d'àrea a la qual anomenarem Sílvia, que feia onze anys que treballava en una empresa industrial. Era boníssima tècnicament. La van ascendir un divendres i dilluns ja tenia equip. Sense traspàs, sense xerrada i sense ningú que li digués què s'esperava d'ella. Ara la seva tasca era fer que altres treballessin.

Quan la vaig conèixer, dos anys després, ja havia creat el seu propi sistema. La Sílvia s'aixecava a dos quarts de sis. De sis a vuit, feia el que abans feia a l'oficina. La seva jornada laboral s'havia omplert d'interrupcions. Ningú a l'empresa ho sabia. En la seva avaluació posava "alt rendiment". I era veritat: rendia. El que ningú havia mirat era a costa de què.

Recordo un cap en una planta. Era un home d'uns 60 anys, amb mans enormes. Em va comentar una cosa que no oblido: "A mi em demanen que motivi l'equip, però quan demano alguna cosa per a ells, diuen que no n'hi ha". Ho va dir sense rancor, gairebé amb humor. Feia tant de temps que estava en aquesta contradicció que ja li semblava el clima, no un problema.

"Els comandaments intermedis és l'única capa de l'organització sobre la qual pràcticament ningú pregunta com està, de la qual tots esperen que ho sostingui tot"

També recordo una responsable d'una àrea d'assegurances demanant-me, a la meitat d'una sessió, que parléssim durant cinc minuts. Va sortir al passadís. Va tornar amb els ulls vermells i es va disculpar. Es va disculpar ella. Per haver sentit alguna cosa durant una jornada de treball sobre lideratge.

No dic això per fer-los un homenatge. Els comandaments intermedis no busquen aplaudiments. I siguem honestos: alguns també causen més mal que bé. Ho dic perquè és l'única capa de l'organització sobre la qual pràcticament ningú pregunta com està. De la qual tots esperen que ho sostingui tot.

L'única capa organitzacional que s'enfonsa

Durant molt de temps això va ser una intuïció d'ofici. Ara tenim xifres. Entre 2022 i 2025, el compromís dels comandaments va baixar del 31% al 22%. En canvi, el de les persones sense equip a càrrec es va mantenir gairebé igual. No s'ha enfonsat l'edifici. S'ha enfonsat un sol pis.

El pis és clau. Gallup diu que el mànager directe explica almenys el 70% de la variació en el compromís d'un equip. És a dir, l'organització ha deixat sense suport precisament a qui la sosté.

Si vols saber-ne més

 

   

Pere Rosales-Els vells líders ja no serveixen

Sempre que poso aquestes dues dades juntes davant un comitè, sol haver-hi un breu silenci. I després algú diu, amb tota la bona intenció del món: "Doncs caldria fer alguna cosa amb ells".

Aquí hi ha el problema. Aquest "fer alguna cosa" sempre significa el mateix.

El que fem: afegir

Un itinerari de desenvolupament. Un curs de converses difícils. Una app de benestar amb sessions de respiració. Un cicle de mentoria. Una jornada de lideratge amb un ponent de fora —de vegades soc jo, així que això també m'ho dic a mi mateix.

Tot benintencionat. Tot a sobre.

Mai oblidaré un participant. En la primera sessió d'un programa de dotze, va aixecar la mà. Va preguntar quantes hores serien en total i si era obligatori. Li van dir que 40, repartides en sis mesos. Es va quedar callat un moment i va contestar: "És que jo no tinc 40 hores. He de treure-les d'alguna cosa, i tot el que tinc també és obligatori".

Ningú a la sala va saber què respondre-li. Jo tampoc, aquell dia.

Perquè tenia raó. Li demanàvem que millorés a delegar, a escoltar i a donar feedback. No volíem treure-li res que ja li dificultés fer-ho. Com qui dona classes de natació a algú que va carregat amb una motxilla plena de pedres. El problema no és la seva tècnica.

Treure abans d'afegir

Sempre que treballo amb comandaments intermedis, començo amb un exercici. Dura unes dues hores i val el seu pes en or.

Els proposo que escriguin totes les decisions que han pres en els últims set dies. Aprovar una compra menor. Resoldre una discussió entre dues persones. Decidir l'ordre d'una càrrega. Respondre a un correu que no era per a ells. Solen sortir entre 30 i 50 coses.

Després els demano que marquin quines podria haver pres algú del seu equip.

La primera vegada que vaig fer això, el silenci a la sala va durar força. La mitjana que surt, any rere any, ronda la meitat. A vegades més. I llavors ve la pregunta de veritat, que no és què delegareu, sinó per què les estaves fent tu?

"Continuem buscant millorar el lideratge des de fora. Així que necessitem més eines, més continguts, més canals i més programes"

I aquí ja no parlem d’organització. Aquí apareix el que sempre apareix. Que si ho faig jo, sé que surt bé. Que explicar-ho em porta més temps que fer-ho. Que si delego això, potser deixa de ser necessari. Que si alguna cosa surt malament, qui dona la cara soc jo. Que en aquesta casa qui pregunta sembla que no sap.

Cap d’aquestes frases és un problema de procés. Són creences limitadores. I ja hi són molt abans que aquesta persona tingués equip.

Per això, l’itinerari de dotze sessions no funcionava. No només lluitava contra la ignorància, sinó també contra la por de deixar de ser necessari. I contra una organització que, sense dir-ho mai en veu alta, premia exactament això.

Això es connecta amb el meu article del mes passat. Continuem buscant millorar el lideratge des de fora. Així que necessitem més eines, més continguts, més canals i més programes. I l’origen és dins, en el que cadascú va aprendre que calia fer per arribar fins on ha arribat.

"A un comandament intermedi no se li treu motxilla amb un curs; se li treu ajudant-lo a mirar dins d’ella, pedra a pedra, i a decidir quines continuen sent seves"

Un comandament intermedi saturat no és algú a qui li falti formació. És algú que va aprendre, molt aviat i amb molt bons resultats, que la manera de valer-se aquí era carregar amb tot. Li va funcionar. El van ascendir per això. I ara aquest mateix aprenentatge és el que l’està enfonsant, i de passada enfonsant als vuit que depenen d’ell.

No se li treu aquesta motxilla amb un curs. Se li treu ajudant-lo a mirar dins d’ella, pedra a pedra, i a decidir quines continuen sent seves.

El que sí que pots fer tu, si tens comandaments a càrrec teu, és molt més barat del que et penses. Abans d’aprovar el següent pla de desenvolupament, seu amb dos d’ells i fes-los la pregunta de l’exercici. I després aguanta el silenci sense omplir-lo. Limita’t a escoltar-los.

Jo diria que aquest silenci és la clau més valuosa que rebràs aquesta tardor.