Los que no salen en la foto

Hoy quiero escribir sobre la única capa de la organización sobre la que casi nadie pregunta cómo está y que todo el mundo espera que aguante el tipo. Parece ser que su compromiso se ha desplomado.

Una escena que he visto tantas veces que ya no sé de qué empresa es.

Un aparcamiento, las nueve menos veinte de la noche, y alguien sentado en su coche sin arrancar. No está hablando por teléfono ni mirando el móvil. Está ahí, con las manos en el volante. Tarda al menos diez minutos en dejar de ser jefe. Así, puede llegar a casa y ser padre, madre o pareja.

Esa persona casi nunca forma parte del comité de dirección. Y casi nunca está en primera línea.

Su rol se conoce como mando intermedio, aunque a mí no me gusta nada ese nombre; eso es otro cantar. Por ejemplo, es una persona que tiene ocho personas a su cargo y un jefe por encima, pero no tiene lo esencial. Sin libertad para decidir, ni derecho a quejarse.

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Me acuerdo de una responsable de área a la que llamaremos Silvia, que llevaba once años en una empresa industrial. Era buenísima técnicamente. La ascendieron un viernes y el lunes ya tenía equipo. Sin traspaso, sin charla y sin nadie que le dijera qué se esperaba de ella. Ahora su tarea era hacer que otros trabajaran.

Cuando la conocí, dos años después, ya había creado su propio sistema. Silvia se levantaba a las cinco y media. De seis a ocho, hacía lo que antes hacía en la oficina. Su jornada laboral se había llenado de interrupciones. Nadie en la empresa lo sabía. En su evaluación ponía "alto desempeño". Y era verdad: rendía. Lo que nadie había mirado era a costa de qué.

Recuerdo a un jefe en una planta. Era un hombre de unos 60 años, con manos enormes. Me comentó algo que no olvido: "A mí me piden que motive al equipo, pero cuando pido algo para ellos, dicen que no hay". Lo dijo sin rencor, casi con humor. Llevaba tanto tiempo en esa contradicción que ya le parecía el clima, no un problema.

"Los mandos intermedios es la única capa de la organización sobre la que prácticamente nadie pregunta cómo está, de la que todos esperan que lo sostenga todo"

También recuerdo a una responsable de un área de seguros pidiéndome, en mitad de una sesión, que parásemos durante cinco minutos. Salió al pasillo. Volvió con los ojos rojos y se disculpó. Se disculpó ella. Por haber sentido algo durante una jornada de trabajo sobre liderazgo.

No digo esto para hacerles un homenaje. Los mandos intermedios no buscan aplausos. Y seamos honestos: algunos también causan más daño que bien. Lo digo porque es la única capa de la organización sobre la que prácticamente nadie pregunta cómo está. De la que todos esperan que lo sostenga todo.

La única capa organizacional que se hunde

Durante mucho tiempo esto fue una intuición de oficio. Ahora tenemos cifras. Entre 2022 y 2025, el compromiso de los mandos bajó del 31% al 22%. En cambio, el de las personas sin equipo a cargo se mantuvo casi igual. No se ha hundido el edificio. Se ha hundido un solo piso.

El piso es clave. Gallup dice que el mánager directo explica al menos el 70% de la variación en el compromiso de un equipo. Es decir, la organización ha dejado sin sostén precisamente a quien la sostiene.

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Siempre que pongo estos dos datos juntos ante un comité, suele haber un breve silencio. Y luego alguien dice, con toda la buena intención del mundo: "Pues habría que hacer algo con ellos".

Ahí está el problema. Ese "hacer algo" siempre significa lo mismo.

Lo que hacemos: añadir

Un itinerario de desarrollo. Un curso de conversaciones difíciles. Una app de bienestar con sesiones de respiración. Un ciclo de mentoring. Una jornada de liderazgo con un ponente de fuera —a veces soy yo, así que esto también me lo digo a mí mismo.

Todo bienintencionado. Todo encima.

Nunca olvidaré a un participante. En la primera sesión de un programa de doce, levantó la mano. Preguntó cuántas horas serían en total y si era obligatorio. Le dijeron que 40, repartidas en seis meses. Se quedó callado un momento y contestó: "Es que yo no tengo 40 horas. Tengo que quitárselas a algo, y todo lo que tengo también es obligatorio".

Nadie en la sala supo qué responderle. Yo tampoco, aquel día.

Porque tenía razón. Le pedíamos que mejorara en delegar, en escuchar y en dar feedback. No queríamos quitarle nada que ya le dificultara hacerlo. Como quien le da clases de natación a alguien que va cargado con una mochila llena de piedras. El problema no es su técnica.

Quitar antes de añadir

Siempre que trabajo con mandos intermedios, empiezo con un ejercicio. Dura unas dos horas y vale su peso en oro.

Les propongo que escriban todas las decisiones que han tomado en los últimos siete días. Aprobar una compra menor. Resolver una discusión entre dos personas. Decidir el orden de una carga. Responder a un correo que no era para ellos. Suelen salir entre 30 y 50 cosas.

Después les pido que marquen cuáles podría haber tomado alguien de su equipo.

La primera vez que hice esto, el silencio en la sala duró bastante. La media que sale, año tras año, ronda la mitad. A veces más. Y entonces viene la pregunta de verdad, que no es qué van a delegar, sino ¿por qué las estabas haciendo tú?

"Seguimos buscando mejorar el liderazgo desde afuera. Así que necesitamos más herramientas, más contenidos, más canales y más programas"

Y ahí ya no hablamos de organización. Ahí aparece lo que siempre aparece. Que si lo hago yo, sé que sale bien. Que explicarlo me lleva más tiempo que hacerlo. Que si delego esto, quizá deje de ser necesario. Que si algo sale mal, el que da la cara soy yo. Que en esta casa el que pregunta parece que no sabe.

Ninguna de esas frases es un problema de proceso. Son creencias limitantes. Y llevan puestas mucho antes de que esa persona tuviera equipo.

Por eso, el itinerario de doce sesiones no funcionaba. No solo luchaba contra la ignorancia, sino también contra el miedo a dejar de ser necesario. Y contra una organización que, sin decirlo nunca en voz alta, premia exactamente eso.

Esto se conecta con mi artículo del mes pasado. Seguimos buscando mejorar el liderazgo desde afuera. Así que necesitamos más herramientas, más contenidos, más canales y más programas. Y el origen está dentro, en lo que cada uno aprendió que había que hacer para llegar hasta donde ha llegado.

"A un mando intermedio no se le quita mochila con un curso; se le quita ayudándole a mirar dentro de ella, piedra a piedra, y a decidir cuáles siguen siendo suyas"

Un mando intermedio saturado no es alguien a quien le falte formación. Es alguien que aprendió, muy pronto y con muy buenos resultados, que la manera de valerse aquí era cargar con todo. Le funcionó. Le ascendieron por ello. Y ahora ese mismo aprendizaje es lo que le está hundiendo, y de paso hundiendo a los ocho que dependen de él.

No se le quita esa mochila con un curso. Se le quita ayudándole a mirar dentro de ella, piedra a piedra, y a decidir cuáles siguen siendo suyas.

Lo que sí puedes hacer tú, si tienes mandos a tu cargo, es mucho más barato de lo que crees. Antes de aprobar el próximo plan de desarrollo, siéntate con dos de ellos y hazles la pregunta del ejercicio. Y luego aguanta el silencio sin rellenarlo. Limítate a escucharles.

Yo diría que ese silencio es la llave más valiosa que recibirás este otoño.