'Quiet Cracking': quan les persones es trenquen (per dins)

Tens una persona a l’equip que fa la seva feina. Arriba, compleix, respon als correus, assisteix a les reunions. No dona problemes. Si li preguntes com està, et diu que bé. I, tot i això, tens la sensació que fa temps que no està del tot.

Això és el que els investigadors han començat a anomenar quiet cracking. No és el quiet quitting, que tothom ja coneix: aquella decisió conscient de fer el mínim. El quiet cracking és diferent, i precisament per això és més difícil de detectar. La persona no ha decidit desconnectar. Segueix intentant-ho. Però per dins, alguna cosa s’ha anat esquerdant.

Les dades ajuden a entendre la magnitud del tema. Segons l’informe State of the Global Workplace 2026 de Gallup, el compromís dels empleats ha caigut al 20%, el nivell més baix des de la pandèmia. Però el detall que hauria de preocupar més als que lideren equips és un altre: el compromís dels managers ha caigut nou punts en tres anys, del 31% el 2022 al 22% el 2025. El quiet cracking no està passant només als equips. Està passant també als que els lideren.

"La persona no ha decidit desconnectar. Segueix intentant-ho. Però per dins, alguna cosa s’ha anat esquerdant"

Un estudi de TalentLMS del 2025 concreta la xifra: el 54% dels empleats reconeix sentir-se infeliç a la feina. I el problema no és que les persones siguin més dèbils que abans. Les investigacions sobre aquest fenomen coincideixen: el quiet cracking és un problema sistèmic, no individual. Comença quan les organitzacions demanen més, però n'ofereixen menys: menys claredat, menys reconeixement, menys oportunitats, menys confiança.

El que fa que sigui tan complicat de veure és que les aparences aguanten. La persona arriba, fa la feina, assisteix a les reunions, respon als correus. No hi ha senyals d’alarma evidents. I per això passa desapercebut durant molt de temps, fins que un dia la persona marxa, o el seu rendiment cau de manera sobtada, o agafa una baixa per estrès, depressió, ansietat o simplement ha deixat de ser qui era. I aleshores el líder pensa: no ho he vist venir! Però els senyals hi eren. Només que no s’assemblen als que hem après a reconèixer.

Alguns d’aquests senyals són subtils. Una persona que deixa de fer preguntes a les reunions. Algú que ja no proposa, només executa. Un col·laborador que respon més tard del que era habitual, amb missatges més curts, més plans. La qualitat del treball es manté, però la iniciativa desapareix. El compromís de cara a la galeria aguanta, però el de debò ja no hi és. Brené Brown, en el seu llibre Strong Ground (2025), ho descriu com la pèrdua del terreny intern: quan una persona ja no té prou estabilitat emocional per sostenir les converses difícils, per influir, per aparèixer de veritat.

Si vols saber-ne més

 

   

Aida Jurado-El que realment ens diu l’absentisme

El que converteix el quiet cracking en un repte de lideratge concret és exactament això: no té solucions evidents. No hi ha un conflicte a resoldre ni una situació a gestionar. Hi ha una persona que segueix sent present, però que ja no creu del tot en el que fa. I en aquest punt, la resposta habitual, més feedback, més reconeixement, un curs de formació, poques vegades arriba al lloc on cal o en el moment oportú. Perquè el problema no sol ser puntual. Sol ser acumulat.

Recordo una conversa amb un director d’equip que em deia que un dels seus millors professionals portava mesos “com en pilot automàtic”. Feia tot el que havia de fer, però sense la vitalitat d’abans. Quan finalment van tenir una conversa real, va sortir una acumulació de coses: decisions que no s’havien explicat, canvis que l’havien afectat sense que ningú li hagués preguntat com estava, sensació que el seu criteri ja no importava tant. Res d’extraordinari, però tot plegat havia omplert la seva motxilla amb pedres.

Aquí és on apareix la pregunta que més importa: com es crea un context en què es pugui dir això sense que costi tant? La seguretat psicològica, el concepte que Amy Edmondson fa anys que investiga, descriu exactament això: la percepció que l’equip és un espai on es pot expressar el que es pensa i se sent, sense por de les conseqüències. Quan aquesta percepció no existeix, les persones aprenen a filtrar-se. Diuen el que es pot dir, fan el que s’ha de fer, i guarden per a ells tot el que és més delicat. I amb el temps, això s’acumula.

"El líder ha de poder sostenir el que escolta sense convertir-ho immediatament en un problema a resoldre"

Els programes de benestar sumen, i les enquestes de clima donen senyals que val la pena sentir. Formen part d’una cultura que cuida els seus equips. Però el quiet cracking no viu allà. Viu en un lloc que cap enquesta no acaba d’arribar: el que una persona no diu per què no se sent prou segura per dir-ho. El que funciona és més senzill de dir que de fer: converses que no vagin de tasques. No un one2one on es repassen entregues i terminis, sinó el moment en què algú pot dir com està de debò, què l’està pesant, què ha deixat de tenir sentit. I perquè això passi, el líder ha de poder sostenir el que escolta sense convertir-ho immediatament en un problema a resoldre. Sense donar consells. Sense normalitzar. Només escoltar.

També hi ha una feina més estructural. Les organitzacions que aconsegueixen prevenir el quiet cracking no ho fan amb iniciatives puntuals, sinó revisant coses concretes: si les decisions s’expliquen o només s’anuncien, si els canvis que afecten les persones es comuniquen amb temps o a posteriori, si el que es reconeix públicament coincideix amb el que realment es valora en el dia a dia. Sovint la desconnexió no ve d’un moment greu, sinó d’una suma de coses petites que, una a una, no semblen importants. Tot això ens porta, inevitablement, al territori de la cultura. De si el que es diu i el que es fa s’assemblen prou. Però això és una altra conversa.

No és casual que el quiet cracking afecti especialment les persones més compromeses, les que més es cuiden de fer-ho bé, les que més han invertit en el projecte. Són les que més noten quan alguna cosa no funciona, i les que més ho filtren per no crear problemes. El pes del silenci és sempre més gran per als que més es preocupen.

Potser la pregunta no hauria de ser “com de compromès està el meu equip?”. Potser la pregunta hauria de ser: si algú de l’equip comença a esquerdar-se per dins, és probable que m’ho digui? I si la resposta és que no, val la pena preguntar-se per què.