El que realment ens diu l’absentisme

El primer Clinical Lab d'absentisme, organitzat per RRHHDigital a la seu d'EY Madrid, ha posat xifres a un problema que fa temps que intuïm. Però el que realment ha fet és obligar-nos a mirar-lo de cara. L'absentisme ja no és una anomalia puntual. No és una desviació que es corregeix amb una mesura concreta. És un símptoma de com funcionen les nostres organitzacions.

Les xifres ajuden a entendre l'escala. Segons dades publicades recentment per RRHHDigital a l’article Del diagnóstico a la acción: así ha sido el primer Clinical Lab de absentismo, l'absentisme representa avui prop d'un 8,1% del PIB, i cada dia més de 300.000 persones falten a la feina sense justificació. 

"Què estem fent, o deixant de fer, perquè la gent no vulgui, o no pugui, venir a treballar?"

Fa temps que sabem què passa. El problema no és el diagnòstic. El problema és que, tot i saber-ho, continuem sense moure'ns prou. I aleshores apareix la pregunta que ningú vol fer en veu alta: què estem fent, o deixant de fer, perquè la gent no vulgui, o no pugui, venir a treballar?

Una de les idees que va sortir durant la jornada és aparentment simple, però té molt de pes: l'absentisme no es gestiona, es preveu. I això vol dir canviar el focus completament. No mirar el comportament i intentar corregir-lo, sinó entendre el context que l'ha provocat. Perquè el que tenim davant no és un problema de persones. És un problema de sistemes.

Lencioni ho explica bé quan parla dels equips disfuncionals: quan la confiança no hi és, quan les expectatives no estan clares, quan el compromís s'ha erosionat, les persones ho mostren. Però no sempre cridant. Sovint és al revés. Silenci. Distància. Absència.

Durant anys hem normalitzat una versió d'això que en dèiem absentisme mental: persones presents físicament, però que fa temps que no hi eren de debò. El que potser ha passat ara és que aquella desconnexió, que abans era invisible, ha pres una forma molt més concreta.

"Durant anys hem normalitzat una versió d'això que en dèiem absentisme mental: persones presents físicament, però que fa temps que no hi eren de debò"

Kotter diu que el canvi real necessita una urgència compartida. No un protocol nou. No un pla de comunicació. Una consciència col·lectiva que mogui les coses. El Clinical Lab, si ha aconseguit alguna cosa, és apuntar en aquesta direcció.

I en tot això, el paper dels directius (managers) importa molt. Però no de la manera habitual. No es tracta de donar-los més formació o més eines. Es tracta d'alguna cosa diferent: que entenguin que liderar no és supervisar. Que el seu treball no és controlar si la gent ve o no ve, sinó construir un context en què tingui sentit estar. Tenir converses difícils quan cal tenir-les, no ajornar-les fins que el problema és massa gran. Fer seguiment sense convertir-lo en pressió.

És un lideratge que té molt més a veure amb les relacions que amb la tècnica. I també, inevitablement, amb com cada persona es relaciona amb el que fa. El Clinical Lab va posar sobre la taula altres factors: la salut mental, l'envelliment de la plantilla. Temes rellevants, sí. Però aquí hi ha un risc real, que és el de sempre: intentar resoldre problemes estructurals amb accions puntuals que queden bé en una presentació, però no canvien res.

Si vols saber-ne més

 

   

Aida Jurado-Quan acceptar és la millor manera de tornar-se a entusiasmar

El benestar no és un programa, ni és una iniciativa de l'any. És el que la gent experimenta cada dia quan arriba a treballar: si sap el que s'espera d'ella, si la càrrega és assumible, si el que fa té algun reconeixement, si sent que les regles s'apliquen igual per a tothom. Quan alguna d'aquestes coses falla de manera sostinguda, el cos acaba responent. I el comportament també.

Hi ha algunes coses concretes que sabem que funcionen:

• La primera és mesurar millor. No quedar-nos amb l'indicador d'absentisme i donar el tema per entès. Cal saber què hi ha darrere: quins equips, quins moments, quins patrons. I sobretot, parlar-ne. Les dades sense conversa no expliquen res.
• La segona és acompanyar els directius de debò, no amb cursos genèrics, sinó en situacions reals. Que puguin llegir millor el que passa als seus equips. Que sentin que ells també en són responsables, del clima que es genera.
• La tercera és la més incòmoda: revisar el sistema. Els horaris, les càrregues, la manera com ens organitzem. Sovint volem canviar conductes sense tocar el context que les produeix. I és exactament aquí on ens equivoquem.

I després hi ha la confiança, que és transversal a tot. No com a valor que posem a la web, sinó com a cosa que es nota en com es prenen les decisions, en com es gestionen els errors, en la coherència entre el que es diu i el que es fa. Sense això, el compromís és precari. I quan passa això, la gent desconnecta.

"Les persones no viuen les polítiques, viuen les decisions"

L'última cosa, i potser la més difícil de mantenir: que el que fem cada dia s'assembli al que diem que fem. Les persones no viuen les polítiques, viuen les decisions.

Hi ha també un argument econòmic que val la pena tenir present. Diversos estudis indiquen que per cada euro que es redueix en absentisme, es poden arribar a generar 3,5 euros en productivitat. Però fins i tot amb aquesta xifra sobre la taula, el repte segueix sent el mateix de sempre: passar de saber a fer.

El Clinical Lab ha intentat no ser una jornada més. I ja el sol fet d'intentar-ho diu alguna cosa. Perquè el problema que tenim com a organitzacions no és la manca d'informació. Fa molt que sabem el que passa. El problema és que ho sabem i continuem esperant.

El lideratge es demostra aquí. No en l'anàlisi, sinó en la decisió d'actuar tot i la incertesa. Potser la pregunta no hauria de ser com reduïm l'absentisme. Potser la pregunta és què hauria de canviar perquè la gent volgués ser-hi?