Dos factors fan que el problema de l’habitatge es manifesti a, pràcticament, arreu del món: la metropolització derivada de l’economia digital global i la condició que té l’habitatge de valor refugi. A aquests dos factors, se n’hi afegeixen uns altres de caràcter local, els quals determinen la major o menor gravetat del problema a les diferents ciutats i regions, i expliquen, en bona part, que Barcelona sigui una ciutat especialment afectada. En aquest article, poso l’èmfasi en allò que crec que és una deficiència en com les nostres administracions públiques aborden aquest problema.
Mariana Mazzucato sosté que per dinamitzar els governs i crear vàlua cal que les accions públiques s’orientin a missions. Posa com a exemple el projecte Apol·lo i la gestió de George Mueller, que era un entusiasta defensor de la “gestió de sistemes”. Sostenia Mueller que “l’objectiu era gestionar el projecte a partir de la comprensió general de tot el sistema, de manera que els elements complexos fossin integrats de manera apropiada”. Les polítiques públiques responen molt sovint a problemes complexos, per tant, segons aquest enfocament, no poden ser gestionats adequadament per departaments que els fragmenten. Mazzucato defensa que les organitzacions dels governs i dels seus departaments haurien de ser molt flexibles i gestionar per projectes. Sense aquest enfocament no hi pot haver bons resultats.
La política d’habitatge, que representa avui un gran problema i un gran repte, n’és un exemple. L’enfocament de Mazzucatto ens diria que és un problema enquistat per no haver-se plantejat com un problema complex. En la solució cal que intervinguin factors com una major disponibilitat d’oferta de sòl en el nucli de la metròpoli; una major disponibilitat de sòl i d’habitatges obtinguts mitjançant uns sistemes efectius de mobilitat en les àrees metropolitanes; un control de preus i els seus efectes; la construcció d’habitatge públic; la intervenció de diferents administracions públiques amb uns processos d’autoritzacions i llicències extraordinàriament llargs; una demanda especulativa; una demanda motivada per l’arribada d’un gran volum d’immigració a conseqüència d’un sistema productiu que prioritza sectors amb escassa productivitat marginal del treball (sous baixos); la limitada velocitat de resposta de l’oferta d’habitatge com a conseqüència d’un procés de producció llarg; la velocitat de creixement de les demandes d’habitatge...;
Davant d’això, Mazucatto recomanaria que l’acció pública s’organitzés amb una configuració orientada a una missió: la solució del problema de l’habitatge, però amb la participació directa i estable de tots els elements que hi han d’aportar solucions, en totes les seves fases: disseny, implementació i control de resultats.
Dos factors fan que el problema de l’habitatge es manifesti a, pràcticament, arreu del món: la metropolització derivada de l’economia digital global i la condició que té l’habitatge de valor refugi
Lluny d’aquest enfocament, en els successius governs de la Generalitat aquesta política s’ha trobat concentrada en un sol departament. En l’actualitat, n’és competent el departament de Territori, Habitatge i Transició Ecològica. De la Secretaria d’Habitatge en depenen la direcció general d’Habitatge i l’Agència de l’Habitatge de Catalunya. Les seves funcions es concentren, sobretot, en la construcció, rehabilitació i gestió d’habitatges. En conseqüència, a aquesta política li falten moltes variables. Mazzucato ens diria que difícilment es pot trobar una solució satisfactòria i estable d’aquesta manera.
Examinem ara les dificultats que té per a un Govern una organització per projectes. La primera pregunta seria: en quants projectes s’hauria d’organitzar l’administració? Una major complexitat de gestió per a les organitzacions públiques, fonamentades en competències i amb una gran necessitat d’estabilitat. Les competències són les que permeten una delimitació clara de responsabilitats. I la necessitat d’estabilitat és incompatible amb una configuració líquida com a conseqüència de la necessària flexibilitat dels projectes, a menys que siguin projectes a llarg termini.
D’altra banda, el consum de recursos en un projecte és variable, tant en quantitat com en les competències dels recursos humans, al llarg de tot el procés. No és el mateix en la fase de disseny del projecte que en la fase d’execució. I aquesta necessitat de flexibilitat té un mal fer amb la rigidesa de les organitzacions públiques. Probablement siguin aquestes les raons que fan que l’organització clàssica de les administracions públiques en departaments o ministeris orientats a mercat (salut, educació, seguretat...) és avui una constant en la pràctica totalitat dels governs de tots els països.
En l’actualitat, l’Administració de la Generalitat s’estructura en setze departaments. Catorze d’ells corresponen a una orientació a mercat: Educació i Formació Professional; Salut; Empresa i Treball; Interior i Seguretat Pública...; I dos departaments, Presidència, i Economia i Finances, en els quals una bona part de la seva activitat consisteix en proporcionar serveis als altres departaments. Per tant, ens trobem amb un dilema: necessitem una orientació a missions (projectes) si volem trobar solucions efectives per a les polítiques públiques complexes, característiques del món d’avui; però, alhora, una generalització d’aquesta forma d’organització presenta grans dificultats de gestió per a les administracions públiques.
La creació de determinats comissionats en l’Administració de la Generalitat ha estat, en molts casos, un exemple de formalitat i poca efectivitat
Crec que una solució pragmàtica seria mantenir l’organització clàssica en departaments orientats a serveis externs, però sense renunciar a adoptar una gestió per projectes quan l’eficàcia de la política pública així ho reclami. La política d’habitatge seria un d’aquests casos. Serviria, alhora, per començar a entrenar l’organització en aquesta forma de gestió. Caldria, no obstant això, que aquesta configuració fos efectiva, i no simplement formal. La creació de determinats comissionats en l’Administració de la Generalitat ha estat, en molts casos, un exemple de formalitat i poca efectivitat.