Dos factores hacen que el problema de la vivienda se manifieste en, prácticamente, todo el mundo: la metropolización derivada de la economía digital global y la condición que tiene la vivienda de valor refugio. A estos dos factores, se le añaden otros de carácter local, los cuales determinan la mayor o menor gravedad del problema en las diferentes ciudades y regiones, y explican, en buena parte, que Barcelona sea una ciudad especialmente afectada. En este artículo, pongo el énfasis en lo que creo que es una deficiencia en cómo nuestras administraciones públicas abordan este problema.
Mariana Mazzucato sostiene que para dinamizar los gobiernos y crear valor es necesario que las acciones públicas se orienten a misiones. Pone como ejemplo el proyecto Apolo y la gestión de George Mueller, que era un entusiasta defensor de la “gestión de sistemas”. Mueller sostenía que “el objetivo era gestionar el proyecto a partir de la comprensión general de todo el sistema, de manera que los elementos complejos fueran integrados de manera apropiada”. Las políticas públicas responden muy a menudo a problemas complejos, por lo tanto, según este enfoque, no pueden ser gestionados adecuadamente por departamentos que los fragmentan. Mazzucato defiende que las organizaciones de los gobiernos y de sus departamentos deberían ser muy flexibles y gestionar por proyectos. Sin este enfoque no puede haber buenos resultados.
La política de vivienda, que representa hoy un gran problema y un gran reto, es un ejemplo de ello. El enfoque de Mazzucatto nos diría que es un problema enquistado por no haberse planteado como un problema complejo. En la solución es necesario que intervengan factores como una mayor disponibilidad de oferta de suelo en el núcleo de la metrópoli; una mayor disponibilidad de suelo y de viviendas obtenidas mediante unos sistemas efectivos de movilidad en las áreas metropolitanas; un control de precios y sus efectos; la construcción de vivienda pública; la intervención de diferentes administraciones públicas con unos procesos de autorizaciones y licencias extraordinariamente largos; una demanda especulativa; una demanda motivada por la llegada de un gran volumen de inmigración como consecuencia de un sistema productivo que prioriza sectores con escasa productividad marginal del trabajo (sueldos bajos); la limitada velocidad de respuesta de la oferta de vivienda como consecuencia de un proceso de producción largo; la velocidad de crecimiento de las demandas de vivienda; .... Ante esto, Mazucatto recomendaría que la acción pública se organizara con una configuración orientada a una misión: la solución del problema de la vivienda, pero con la participación directa y estable de todos los elementos que deben aportar soluciones, en todas sus fases: diseño, implementación y control de resultados.
Dos factores hacen que el problema de la vivienda se manifieste en, prácticamente, todo el mundo: la metropolización derivada de la economía digital global y la condición que tiene la vivienda de valor refugio
Lejos de este enfoque, en los sucesivos gobiernos de la Generalitat esta política se ha encontrado concentrada en un solo departamento. En la actualidad, es competente el departamento de Territorio, Vivienda y Transición Ecológica. De la Secretaría de Vivienda dependen la dirección general de Vivienda y la Agència de l'Habitatge de Catalunya. Sus funciones se concentran, sobre todo, en la construcción, rehabilitación y gestión de viviendas. En consecuencia, a esta política le faltan muchas variables. Mazzucato nos diría que difícilmente se puede encontrar una solución satisfactoria y estable de esta manera.
Examinemos ahora las dificultades que tiene para un Gobierno una organización por proyectos. La primera pregunta sería: ¿en cuántos proyectos se debería organizar la administración? Una mayor complejidad de gestión para las organizaciones públicas, fundamentadas en competencias y con una gran necesidad de estabilidad. Las competencias son las que permiten una delimitación clara de responsabilidades. Y la necesidad de estabilidad es incompatible con una configuración líquida como consecuencia de la necesaria flexibilidad de los proyectos, a menos que sean proyectos a largo plazo.
Por otro lado, el consumo de recursos en un proyecto es variable, tanto en cantidad como en las competencias de los recursos humanos, a lo largo de todo el proceso. No es lo mismo en la fase de diseño del proyecto que en la fase de ejecución. Y esta necesidad de flexibilidad choca con la rigidez de las organizaciones públicas. Probablemente sean estas las razones que hacen que la organización clásica de las administraciones públicas en departamentos o ministerios orientados a mercado (salud, educación, seguridad...) sea hoy una constante en la práctica totalidad de los gobiernos de todos los países.
En la actualidad, la Administración de la Generalitat se estructura en dieciséis departamentos. Catorce de ellos corresponden a una orientación a mercado: Educación y Formación Profesional; Salud; Empresa y Trabajo; Interior y Seguridad Pública...; Y dos departamentos, Presidencia, y Economía y Finanzas, en los cuales una buena parte de su actividad consiste en proporcionar servicios a los otros departamentos. Por lo tanto, nos encontramos con un dilema: necesitamos una orientación a misiones (proyectos) si queremos encontrar soluciones efectivas para las políticas públicas complejas, características del mundo de hoy; pero, a la vez, una generalización de esta forma de organización presenta grandes dificultades de gestión para las administraciones públicas.
La creación de determinados comisionados en la Administración de la Generalitat ha sido, en muchos casos, un ejemplo de formalidad y poca efectividad
Creo que una solución pragmática sería mantener la organización clásica en departamentos orientados a servicios externos, pero sin renunciar a adoptar una gestión por proyectos cuando la eficacia de la política pública así lo reclame. La política de vivienda sería uno de estos casos. Serviría, a la vez, para empezar a entrenar a la organización en esta forma de gestión. Sería necesario, no obstante, que esta configuración fuera efectiva, y no simplemente formal. La creación de determinados comisionados en la Administración de la Generalitat ha sido, en muchos casos, un ejemplo de formalidad y poca efectividad.