En un moment en què el ciclisme es troba en un gran moment de popularitat en practicants i d’audiències televisives, amb rivalitats icòniques com les de Pogačar, Vingegaard, Van der Poel o Seixas, es pregunta al mateix temps quin serà el seu futur com a indústria.
L’esport ofereix a les marques una visibilitat global difícil d’igualar, però continua funcionant amb una estructura econòmica fràgil i fragmentada. Els casos de Movistar i Kern Pharma, el projecte One Cycling, la controvèrsia dels punts UCI i el poder d’ASO, RCS i Flanders Classics obliguen a preguntar-se qui controlarà el futur del pilot.
El ciclisme ha après a travessar els Alps, els Pirineus i les Dolomites sobre dues rodes, però fa dècades que sosté el seu negoci damunt d’una sola: el patrocini. L’equilibri té alguna cosa d’admirable. També d’imprudent. Mentre les empreses continuen disposades a pagar perquè el seu nom recorri Europa estampat en un mallot, la bicicleta avança. Quan una d’elles canvia d’estratègia en un consell d’administració, tot un equip pot acabar a la cuneta.
Aquesta és la gran paradoxa del ciclisme professional. Probablement no existeix cap altre esport que ofereixi a una marca tantes hores d’exposició, tanta penetració territorial i una integració tan absoluta en la identitat de l’equip. El patrocinador no ocupa una franja secundària a la samarreta: li posa nom. No apareix durant trenta segons abans que torni el partit: circula durant cinc hores per carreteres, pobles, ports de muntanya i pantalles de mig món.
El ciclista és un atleta, però també una tanca publicitària en moviment.
Des del punt de vista de la marca, el producte és extraordinari. El patrocini permet associar-se a valors com l’esforç, la resistència, la tecnologia, la salut, el treball col·lectiu i, cada vegada més, la sostenibilitat. També ofereix hospitalitat, relacions empresarials, continguts digitals, experiències amb clients i accés a una audiència que no només mira ciclisme: compra bicicletes, viatja, fa esport i consumeix productes vinculats a aquest estil de vida.
El patrocini a un ciclista permet associar-se a valors com l’esforç, la resistència, la tecnologia, la salut, el treball col·lectiu i, cada vegada més, la sostenibilitat
El problema és que el mateix model que converteix el ciclisme en una gran oportunitat per a les empreses transforma els equips en organismes extraordinàriament vulnerables. Les estimacions publicades situen al voltant del 87% la part dels pressupostos dels equips masculins del WorldTour procedent del patrocini. Richard Plugge, responsable del Visma-Lease a Bike, ho eleva fins al 95% en el cas de la seva estructura.
Els equips no són propietaris de les grans curses, no venen entrades de manera significativa, no controlen els drets televisius i tenen un negoci de marxandatge molt inferior al dels grans clubs de futbol o les franquícies nord-americanes.
En realitat, molts equips ciclistes s’assemblen menys a un club esportiu que a un departament de màrqueting externalitzat. Disposen de centenars de treballadors, una estructura logística internacional, laboratoris de rendiment, cuiners, entrenadors, metges, mecànics, vehicles i ciclistes amb salaris creixents. Però gairebé tota aquesta sofisticació continua depenent de la renovació d’un contracte comercial.
Una decisió empresarial pot desmuntar un equip
No és una fragilitat teòrica. El març del 2026, Kern Pharma va anunciar que deixarà de ser el patrocinador principal de l’equip navarrès al final de la temporada, després de set anys. La decisió va arribar amb l’estructura consolidada, una nova participació en La Vuelta assegurada i el record encara recent de les tres victòries d’etapa aconseguides el 2024.
Kern Pharma no va presentar la seva sortida com el fracàs d’una inversió. Al contrari: la companyia va reivindicar el valor del projecte, el desenvolupament del talent jove i els resultats obtinguts. La raó exposada va ser molt més empresarial: concentrar els recursos en activitats comercials més adaptades a les necessitats actuals del negoci.
Aquesta distinció és fonamental. De vegades, un patrocinador no marxa perquè el ciclisme no funcioni. Marxa perquè l’empresa canvia. Pot arribar un nou conseller delegat, modificar-se el mercat prioritari, aparèixer una adquisició corporativa o decidir-se que els diners de màrqueting han de perseguir un objectiu diferent. L’equip pot haver complert totes les obligacions i, tanmateix, quedar-se sense oxigen.
El cas del Movistar Team és encara més simbòlic. Telefónica dona nom a l’estructura d’Abarca Sports des del 2011 i té contracte fins al 2029. Informacions publicades el juny del 2026 indicaven, però, que la companyia explorava la possibilitat de traspassar l’acord o incorporar-hi altres marques que en compartissin el cost, estimat en uns 25 milions d’euros anuals.
No estem parlant d’un patrocinador improvisat ni d’una relació fallida. Movistar i l’equip d’Eusebio Unzué han construït una de les associacions més recognoscibles del ciclisme contemporani. Durant els millors anys de Nairo Quintana, el mallot blau va oferir a Telefónica una connexió especialment valuosa amb els mercats llatinoamericans. Però la companyia ha anat reduint la seva presència en aquells territoris i concentrant el negoci a Espanya.
El Movistar Team estaria explorant la possibilitat de traspassar l’acord o incorporar-hi altres marques que en compartissin el cost, estimat en uns 25 milions d’euros anuals
Quan canvia el mapa empresarial, també canvia el valor estratègic del mallot.
Alhora, el ciclisme continua atraient grans capitals. Netcompany ha acordat invertir aproximadament 100 milions d’euros durant cinc anys en l’estructura de l’Ineos. Red Bull, Lidl o Decathlon ja no es limiten necessàriament a comprar espai publicitari: intervenen en els equips amb una visió més pròxima a la propietat, la transformació corporativa i el control del projecte.
El patrocini ciclista no està morint. Està canviant d’escala. Els millors projectes poden captar inversions cada vegada més grans, però els equips mitjans han de córrer més de pressa només per evitar quedar-se enrere. És el pitjor dels dos mons: el sistema continua sent inestable, però cada vegada és més car.
La Superlliga que va morir abans de néixer
D’aquesta insatisfacció va sorgir One Cycling, el projecte conegut popularment com la Superlliga del ciclisme. La iniciativa, impulsada principalment des de l’entorn de Plugge, pretenia agrupar equips, organitzadors i inversors sota una estructura comercial més coordinada. El projecte no aspirava només a crear algunes curses noves; la qüestió central era construir un producte més coherent, reorganitzar determinades parts del calendari, garantir millors enfrontaments entre estrelles i generar noves fonts d’ingressos compartides pels equips.
Darrere del pla hi apareixia SURJ Sports Investment, vinculada al fons sobirà saudita, amb una inversió que diverses informacions van situar al voltant dels 300 milions d’euros durant tres temporades. Era una quantitat prou gran per alterar l’equilibri tradicional del ciclisme. I, probablement, també prou elevada per inquietar els qui controlen aquest equilibri.
El juny del 2025, l'UCI va rebutjar incorporar One Cycling als calendaris del 2026. Va considerar el projecte incompatible amb el seu marc regulador i de governança i mancat de “coherència esportiva”. La Superlliga va quedar tocada de mort abans d’arribar a la carretera. L'UCI, però, tenia arguments legítims per desconfiar-hi. Una competició concentrada al voltant dels equips més rics, de grans inversors i d’un nombre reduït de proves podia crear un ciclisme de dues velocitats. Una elit comercial tancada a la part superior i, per sota, desenes de curses obligades a sobreviure amb menys equips, menys estrelles, menys televisió i menys patrocinadors.
Però rebutjar One Cycling no resolia la malaltia que l’havia fet possible.
Plugge va admetre després que el projecte no avançaria com estava previst, malgrat que va mantenir el diagnòstic. El gener del 2026 va descriure el ciclisme com un esport atrapat en una “espiral descendent” i va reclamar que l'UCI estudiés models com els de la Fórmula 1 o MotoGP. Així, la Superlliga va morir. La necessitat de reforma, no.
El ciclisme no és una lliga: és un mapa sentimental
El gran error seria pensar que reformar el calendari consisteix simplement a escollir les quinze millors curses, col·locar-hi les vint millors figures i expulsar tota la resta del relat. Però el ciclisme no és només una competició, sinó una cultura construïda sobre la repetició, el territori i la memòria. La Milà-Sanremo no és important únicament pels punts que reparteix, sinó perquè cada primavera torna a passar pel Poggio. La París-Roubaix és quelcom més que una successió de sectors de llambordes: és un ritual de fang, pols i supervivència. I, al seu torn, el Tour de Flandes existeix en una geografia concreta, en unes carreteres estretes i en una cultura que converteix el ciclisme en una forma d’identitat nacional.
Els cinc Monuments, doncs, no són una categoria inventada en un PowerPoint comercial. Es tracta de curses que han acumulat sentit durant dècades.
Amb les tres grans voltes succeeix el mateix. El Tour, el Giro i la Vuelta no són tres rondes intercanviables d’un mateix campionat. El Tour és la gran plaça central de l’esport; el Giro és la narració d’Itàlia a través de les seves muntanyes i del rosa de La Gazzetta; la Vuelta ha construït la seva personalitat en la duresa, la calor i la reinvenció constant dels seus recorreguts.
La Fórmula 1 pot canviar un Gran Premi de ciutat sense alterar completament la seva naturalesa. El ciclisme, en canvi, perd part de l’ànima quan desapareix una cursa, perquè cada prova és també una carretera, una comunitat, una organització local i una memòria.
D'aquesta manera, un calendari més curt i jerarquitzat podria oferir més duels entre estrelles i un producte televisiu més comprensible. Però també podria condemnar moltes altres proves. Si els millors equips concentren els recursos en quinze grans esdeveniments, qui competirà a les petites voltes per etapes? Qui donarà visibilitat als patrocinadors locals? On s’equivocaran, aprendran i creixeran els joves corredors abans d’arribar al Tour?
La piràmide formativa no comença al WorldTour. Ho fa en curses modestes, sovint sostingudes per voluntaris, ajuntaments, diputacions i empreses de territori. Són proves que permeten als equips continentals exposar-se, als corredors joves progressar i als organitzadors adquirir l’experiència necessària per sostenir el teixit ciclista.
El ciclisme necessita una Champions, però també necessita segones divisions, copes, tornejos de barri i camps de formació. No es pot protegir el cim dinamitant la muntanya que el sosté
La desaparició del Tour of Scandinavia, la cancel·lació dels Tours de Noruega del 2026 per la retirada de finançament públic o els problemes del Tour de Romandie femení per trobar patrocinadors i recursos no han estat provocats per One Cycling. Però demostren fins a quin punt la base del calendari ja és vulnerable.
Tancar més la part superior podria acabar asfixiant la inferior. El ciclisme necessita una Champions, però també necessita segones divisions, copes, tornejos de barri i camps de formació. No es pot protegir el cim dinamitant la muntanya que el sosté.
Tres empreses custodien la història
La discussió sobre una futura lliga tampoc es pot entendre sense observar qui controla avui les grans curses. El poder organitzatiu del ciclisme està fortament concentrat en tres grups: Amaury Sport Organisation, RCS Sport i Flanders Classics. En una radiografia del calendari del 2024, aquestes tres empreses organitzaven 20 de les 35 proves masculines del WorldTour. I més important encara: controlaven les tres grans voltes i els cinc Monuments.
ASO organitza el Tour de França i, a través d’Unipublic, és propietària de La Vuelta des del 2014. També controla París-Roubaix, Lieja-Bastogne-Lieja, París-Niça, el Dauphiné, la Volta a Catalunya, la Fletxa Valona i altres proves.
RCS Sport, per la seva banda, organitza el Giro d’Itàlia, la Milà-Sanremo, Il Lombardia, la Tirrena-Adriàtica, Strade Bianche i l’UAE Tour. La seva història està vinculada a La Gazzetta dello Sport, de la mateixa manera que el Tour va néixer com una iniciativa periodística de L’Auto, antecessor de L’Équipe.
Finalment, Flanders Classics controla bona part de la primavera flamenca: el Tour de Flandes, l’Omloop Het Nieuwsblad, la Gent-Wevelgem i la Dwars door Vlaanderen, a més d’altres proves del calendari.
No hi ha una única lliga que pugui vendre centralment tot el producte, sinó que existeixen diferents propietaris, amb curses de valors molt desiguals i interessos comercials no sempre coincidents
Aquesta concentració té avantatges. Els grans grups aporten experiència, capacitat de producció, negociació audiovisual, relació amb les administracions i una forta xarxa comercial. També permeten crear versions femenines, proves cicloturistes, experiències VIP i continguts compartits.
Tanmateix, concentra, alhora, una quantitat extraordinària de poder. Els equips poden defensar una millor distribució dels ingressos, però els grans organitzadors tenen les curses que donen sentit comercial a tota la temporada. No necessiten inventar el Tour de França, perquè ja el tenen.
Aquesta és una de les raons per les quals el debat sobre els drets televisius s’encalla. No hi ha una única lliga que pugui vendre centralment tot el producte, sinó que existeixen diferents propietaris, amb curses de valors molt desiguals i interessos comercials no sempre coincidents. ASO no té cap incentiu evident per diluir el valor del Tour dins d’un paquet global que també hagi de sostenir competicions molt menys rendibles. Els equips, en canvi, argumenten que sense corredors no hi ha espectacle i que haurien de participar en el valor audiovisual que generen.
Tots dos tenen part de raó. I aquesta és, precisament, l’arrel del bloqueig.
Aquest article és la primera part d'un especial de dues entregues de Joan Prats sobre la transformació del negoci del ciclisme.