En un momento en que el ciclismo se encuentra en un gran momento de popularidad en practicantes y de audiencias televisivas, con rivalidades icónicas como las de Pogačar, Vingegaard, Van der Poel o Seixas, se pregunta al mismo tiempo cuál será su futuro como industria.
El deporte ofrece a las marcas una visibilidad global difícil de igualar, pero sigue funcionando con una estructura económica frágil y fragmentada. Los casos de Movistar y Kern Pharma, el proyecto One Cycling, la controversia de los puntos UCI y el poder de ASO, RCS y Flanders Classics obligan a preguntarse quién controlará el futuro del pelotón.
El ciclismo ha aprendido a cruzar los Alpes, los Pirineos y los Dolomitas sobre dos ruedas, pero hace décadas que sostiene su negocio sobre una sola: el patrocinio. El equilibrio tiene algo de admirable. También de imprudente. Mientras las empresas siguen dispuestas a pagar para que su nombre recorra Europa estampado en un maillot, la bicicleta avanza. Cuando una de ellas cambia de estrategia en un consejo de administración, todo un equipo puede acabar en la cuneta.
Esta es la gran paradoja del ciclismo profesional. Probablemente no existe ningún otro deporte que ofrezca a una marca tantas horas de exposición, tanta penetración territorial y una integración tan absoluta en la identidad del equipo. El patrocinador no ocupa una franja secundaria en la camiseta: le pone nombre. No aparece durante treinta segundos antes de que vuelva el partido: circula durante cinco horas por carreteras, pueblos, puertos de montaña y pantallas de medio mundo.
El ciclista es un atleta, pero también una valla publicitaria en movimiento.
Desde el punto de vista de la marca, el producto es extraordinario. El patrocinio permite asociarse a valores como el esfuerzo, la resistencia, la tecnología, la salud, el trabajo colectivo y, cada vez más, la sostenibilidad. También ofrece hospitalidad, relaciones empresariales, contenidos digitales, experiencias con clientes y acceso a una audiencia que no solo mira ciclismo: compra bicicletas, viaja, hace deporte y consume productos vinculados a este estilo de vida.
El patrocinio a un ciclista permite asociarse a valores como el esfuerzo, la resistencia, la tecnología, la salud, el trabajo colectivo y, cada vez más, la sostenibilidad
El problema es que el mismo modelo que convierte el ciclismo en una gran oportunidad para las empresas transforma los equipos en organismos extraordinariamente vulnerables. Las estimaciones publicadas sitúan alrededor del 87% la parte de los presupuestos de los equipos masculinos del WorldTour procedente del patrocinio. Richard Plugge, responsable del Visma-Lease a Bike, lo eleva hasta el 95% en el caso de su estructura.
Los equipos no son propietarios de las grandes carreras, no venden entradas de manera significativa, no controlan los derechos televisivos y tienen un negocio de merchandising muy inferior al de los grandes clubes de fútbol o las franquicias norteamericanas.
En realidad, muchos equipos ciclistas se parecen menos a un club deportivo que a un departamento de marketing externalizado. Disponen de centenares de trabajadores, una estructura logística internacional, laboratorios de rendimiento, cocineros, entrenadores, médicos, mecánicos, vehículos y ciclistas con salarios crecientes. Pero casi toda esta sofisticación sigue dependiendo de la renovación de un contrato comercial.
Una decisión empresarial puede desmontar un equipo
No es una fragilidad teórica. En marzo de 2026, Kern Pharma anunció que dejará de ser el patrocinador principal del equipo navarro al final de la temporada, después de siete años. La decisión llegó con la estructura consolidada, una nueva participación en La Vuelta asegurada y el recuerdo todavía reciente de las tres victorias de etapa conseguidas en 2024.
Kern Pharma no presentó su salida como el fracaso de una inversión. Al contrario: la compañía reivindicó el valor del proyecto, el desarrollo del talento joven y los resultados obtenidos. La razón expuesta fue mucho más empresarial: concentrar los recursos en actividades comerciales más adaptadas a las necesidades actuales del negocio.
Esta distinción es fundamental. A veces, un patrocinador no se marcha porque el ciclismo no funcione. Se marcha porque la empresa cambia. Puede llegar un nuevo consejero delegado, modificarse el mercado prioritario, aparecer una adquisición corporativa o decidirse que el dinero de marketing debe perseguir un objetivo diferente. El equipo puede haber cumplido todas las obligaciones y, sin embargo, quedarse sin oxígeno.
El caso del Movistar Team es todavía más simbólico. Telefónica da nombre a la estructura de Abarca Sports desde 2011 y tiene contrato hasta 2029. Informaciones publicadas en junio de 2026 indicaban, sin embargo, que la compañía exploraba la posibilidad de traspasar el acuerdo o incorporar otras marcas que compartieran el coste, estimado en unos 25 millones de euros anuales.
No estamos hablando de un patrocinador improvisado ni de una relación fallida. Movistar y el equipo de Eusebio Unzué han construido una de las asociaciones más reconocibles del ciclismo contemporáneo. Durante los mejores años de Nairo Quintana, el maillot azul ofreció a Telefónica una conexión especialmente valiosa con los mercados latinoamericanos. Pero la compañía ha ido reduciendo su presencia en aquellos territorios y concentrando el negocio en España.
El Movistar Team estaría explorando la posibilidad de traspasar el acuerdo o incorporar otras marcas que compartieran el coste, estimado en unos 25 millones de euros anuales
Cuando cambia el mapa empresarial, también cambia el valor estratégico del maillot.
Al mismo tiempo, el ciclismo sigue atrayendo grandes capitales. Netcompany ha acordado invertir aproximadamente 100 millones de euros durante cinco años en la estructura del Ineos. Red Bull, Lidl o Decathlon ya no se limitan necesariamente a comprar espacio publicitario: intervienen en los equipos con una visión más próxima a la propiedad, la transformación corporativa y el control del proyecto.
El patrocinio ciclista no está muriendo. Está cambiando de escala. Los mejores proyectos pueden captar inversiones cada vez mayores, pero los equipos medianos tienen que correr más deprisa solo para evitar quedarse atrás. Es el peor de los dos mundos: el sistema sigue siendo inestable, pero cada vez es más caro.
La Superliga que murió antes de nacer
De esta insatisfacción surgió One Cycling, el proyecto conocido popularmente como la Superliga del ciclismo. La iniciativa, impulsada principalmente desde el entorno de Plugge, pretendía agrupar equipos, organizadores e inversores bajo una estructura comercial más coordinada. El proyecto no aspiraba solo a crear algunas carreras nuevas; la cuestión central era construir un producto más coherente, reorganizar determinadas partes del calendario, garantizar mejores enfrentamientos entre estrellas y generar nuevas fuentes de ingresos compartidas por los equipos.
Detrás del plan aparecía SURJ Sports Investment, vinculada al fondo soberano saudita, con una inversión que diversas informaciones situaron alrededor de los 300 millones de euros durante tres temporadas. Era una cantidad lo suficientemente grande como para alterar el equilibrio tradicional del ciclismo. Y, probablemente, también lo suficientemente elevada como para inquietar a quienes controlan este equilibrio.
En junio de 2025, la UCI rechazó incorporar One Cycling a los calendarios de 2026. Consideró el proyecto incompatible con su marco regulador y de gobernanza y carente de “coherencia deportiva”. La Superliga quedó tocada de muerte antes de llegar a la carretera. La UCI, sin embargo, tenía argumentos legítimos para desconfiar. Una competición concentrada alrededor de los equipos más ricos, de grandes inversores y de un número reducido de pruebas podía crear un ciclismo de dos velocidades. Una élite comercial cerrada en la parte superior y, por debajo, decenas de carreras obligadas a sobrevivir con menos equipos, menos estrellas, menos televisión y menos patrocinadores.
Pero rechazar One Cycling no resolvía la enfermedad que lo había hecho posible.
Plugge admitió después que el proyecto no avanzaría como estaba previsto, a pesar de que mantuvo el diagnóstico. En enero de 2026 describió el ciclismo como un deporte atrapado en una “espiral descendente” y reclamó que la UCI estudiara modelos como los de la Fórmula 1 o MotoGP. Así, la Superliga murió. La necesidad de reforma, no.
El ciclismo no es una liga: es un mapa sentimental
El gran error sería pensar que reformar el calendario consiste simplemente en escoger las quince mejores carreras, colocar en ellas a las veinte mejores figuras y expulsar a todo lo demás del relato. Pero el ciclismo no es solo una competición, sino una cultura construida sobre la repetición, el territorio y la memoria. La Milán-Sanremo no es importante únicamente por los puntos que reparte, sino porque cada primavera vuelve a pasar por el Poggio. La París-Roubaix es algo más que una sucesión de sectores de adoquines: es un ritual de barro, polvo y supervivencia. Y, a su vez, el Tour de Flandes existe en una geografía concreta, en unas carreteras estrechas y en una cultura que convierte el ciclismo en una forma de identidad nacional.
Los cinco Monumentos, pues, no son una categoría inventada en un PowerPoint comercial. Se trata de carreras que han acumulado sentido durante décadas.
Con las tres grandes vueltas sucede lo mismo. El Tour, el Giro y la Vuelta no son tres rondas intercambiables de un mismo campeonato. El Tour es la gran plaza central del deporte; el Giro es la narración de Italia a través de sus montañas y del rosa de La Gazzetta; la Vuelta ha construido su personalidad en la dureza, el calor y la reinvención constante de sus recorridos.
La Fórmula 1 puede cambiar un Gran Premio de ciudad sin alterar completamente su naturaleza. El ciclismo, en cambio, pierde parte del alma cuando desaparece una carrera, porque cada prueba es también una carretera, una comunidad, una organización local y una memoria.
De esta manera, un calendario más corto y jerarquizado podría ofrecer más duelos entre estrellas y un producto televisivo más comprensible. Pero también podría condenar muchas otras pruebas. Si los mejores equipos concentran los recursos en quince grandes eventos, ¿quién competirá en las pequeñas vueltas por etapas? ¿Quién dará visibilidad a los patrocinadores locales? ¿Dónde se equivocarán, aprenderán y crecerán los jóvenes corredores antes de llegar al Tour?
La pirámide formativa no empieza en el WorldTour. Lo hace en carreras modestas, a menudo sostenidas por voluntarios, ayuntamientos, diputaciones y empresas del territorio. Son pruebas que permiten a los equipos continentales exponerse, a los corredores jóvenes progresar y a los organizadores adquirir la experiencia necesaria para sostener el tejido ciclista.
El ciclismo necesita una Champions, pero también necesita segundas divisiones, copas, torneos de barrio y campos de formación. No se puede proteger la cima dinamitando la montaña que la sostiene
La desaparición del Tour of Scandinavia, la cancelación de los Tours de Noruega de 2026 por la retirada de financiación pública o los problemas del Tour de Romandie femenino para encontrar patrocinadores y recursos no han sido provocados por One Cycling. Pero demuestran hasta qué punto la base del calendario ya es vulnerable.
Cerrar más la parte superior podría acabar asfixiando la inferior. El ciclismo necesita una Champions, pero también necesita segundas divisiones, copas, torneos de barrio y campos de formación. No se puede proteger la cima dinamitando la montaña que la sostiene.
Tres empresas custodian la historia
La discusión sobre una futura liga tampoco se puede entender sin observar quién controla hoy las grandes carreras. El poder organizativo del ciclismo está fuertemente concentrado en tres grupos: Amaury Sport Organisation, RCS Sport y Flanders Classics. En una radiografía del calendario de 2024, estas tres empresas organizaban 20 de las 35 pruebas masculinas del WorldTour. Y más importante aún: controlaban las tres grandes vueltas y los cinco Monumentos.
ASO organiza el Tour de Francia y, a través de Unipublic, es propietaria de La Vuelta desde 2014. También controla París-Roubaix, Lieja-Bastoña-Lieja, París-Niza, el Dauphiné, la Volta a Catalunya, la Flecha Valona y otras pruebas.
RCS Sport, por su parte, organiza el Giro de Italia, la Milán-Sanremo, Il Lombardia, la Tirreno-Adriático, Strade Bianche y el UAE Tour. Su historia está vinculada a La Gazzetta dello Sport, del mismo modo que el Tour nació como una iniciativa periodística de L’Auto, antecesor de L’Équipe.
Finalmente, Flanders Classics controla buena parte de la primavera flamenca: el Tour de Flandes, la Omloop Het Nieuwsblad, la Gante-Wevelgem y la Dwars door Vlaanderen, además de otras pruebas del calendario.
No existe una única liga que pueda vender centralmente todo el producto, sino que existen diferentes propietarios, con carreras de valores muy desiguales e intereses comerciales no siempre coincidentes
Esta concentración tiene ventajas. Los grandes grupos aportan experiencia, capacidad de producción, negociación audiovisual, relación con las administraciones y una fuerte red comercial. También permiten crear versiones femeninas, pruebas cicloturistas, experiencias VIP y contenidos compartidos.
Sin embargo, concentra, a la vez, una cantidad extraordinaria de poder. Los equipos pueden defender una mejor distribución de los ingresos, pero los grandes organizadores tienen las carreras que dan sentido comercial a toda la temporada. No necesitan inventar el Tour de Francia, porque ya lo tienen.
Esta es una de las razones por las que el debate sobre los derechos televisivos se encalla. No hay una única liga que pueda vender centralmente todo el producto, sino que existen diferentes propietarios, con carreras de valores muy desiguales e intereses comerciales no siempre coincidentes. ASO no tiene ningún incentivo evidente para diluir el valor del Tour dentro de un paquete global que también tenga que sostener competiciones mucho menos rentables. Los equipos, en cambio, argumentan que sin corredores no hay espectáculo y que deberían participar en el valor audiovisual que generan.
Ambos tienen parte de razón. Y esta es, precisamente, la raíz del bloqueo.
Este artículo es la primera parte de un especial de dos entregas de Joan Prats sobre la transformación del negocio del ciclismo.