Encara que els grans experts en lideratge de les organitzacions repeteixen una vegada i una altra que són els líders els que condueixen les empreses cap a un objectiu determinat, em temo que no són ells qui realment tenen el poder. Si no aconsegueixen que tots els actors de l'empresa es conjurin cap al mateix objectiu i reflecteixin sempre una única imatge, la tasca del líder decau. La realitat ens ho confirma constantment. Per exemple, els controls interns d’Inditex, companyia que ha obtingut, durant el 2022, més de 4.000 milions d’euros de benefici, no han estat capaços de detectar que la campanya de publicitat que Zara pretenia llençar rememora el trist escenari bèl·lic de Gaza. Tard i malament l’han hagut de retirar. Veritablement, Marta Ortega i els deu membres del seu comitè de direcció manen a Inditex?
Arriba un nou responsable al capdavant d'una empresa o d'un departament. Estableix un pla d'acció. El consensua amb el seu equip, amb els treballadors i amb els stakeholders. El comença a aplicar i immediatament apareixen fugues: algun element de la plantilla no respon habitualment els mailings i trenca la cadena de les informacions deixant part de l'organització al marge de les noves iniciatives o del ritme marcat; altres continuen treballant com abans perquè sempre ho han fet d'aquesta manera, en comptes d'aclarir els dubtes que sorgeixen amb el responsable. Alguns improvisen, un altre grup que té molta empenta i gràcia s'extralimita en les seves funcions i ofereix per la seva banda coses divergents del pla d'acció; els serveis externalitzats, com ara els call centers, la comptabilitat, la gestió de les xarxes socials, la publicitat o els operadors pertanyen a altres empreses i campen a les seves. Els preus del dossier no responen al valor que l'empresa atorga als seus productes i, pitjor encara, tampoc als dels clients.
El responsable d'una empresa o un departament consensua el pla d'acció amb l'equip, els treballadors i els 'stakeholders'
Aquestes i moltes altres actuacions quotidianes distorsionen la veu del líder o la marca de l'empresa; en comptes d'aparèixer diàfana i única davant dels clients i la societat, es presenta confusa i contradictòria. Malauradament acaba sent inefectiva o negativa. Cercant les raons per les quals es produeixen aquests fets en trobem tres de principals. La primera, el líder ho té molt clar tot, ha confeccionat un bon pla, l'ha transmès molt bé i la gent li ha acceptat, però les inèrcies continuen funcionant; no és que hi hagi oposició -la qual cosa tindria un altre tractament-, però l'entusiasme és dispar entre els membres de la plantilla i dels col·laboradors.
La segona, la gent actua com actua perquè, diu, va atabalada de feina; no prioritza adequadament i dedica temps inútil a aspectes gens importants per la gestió, minvant la dedicació a allò que és fonamental de la seva tasca, probablement ningú li ha fet saber. I la tercera, tota la resta de figures de resistència al canvi, com ara la manca de formació permanent de les plantilles i adaptació als nous models de negoci, l'insuficient esperonament cap a la innovació i la creativitat, la baixa implicació de la feina dins l'univers dels interessos personals de cadascú, la llei del mínim esforç i mínim risc per mantenir el lloc de treball..., és a dir, tots els aspectes inherents a l'acompliment del lloc de treball, que massa sovint les empreses no tenen en compte quan endeguen qualsevol millora.
Teletreball
Encara ho complica més el moment de trànsit al qual assistim cap a noves formes d’aportar a l’empresa per la qual es treballa: per objectius, autonomia i alta creativitat personal. Amb el teletreball, el factor presencial, indispensable en les relacions laborals des de la primera revolució industrial, es dilueix enormement. Si tots els canvis arriben bruscament, aquest ens ha agafat amb els pixats al ventre. La ziga-zaga entre l'acceleració i la marxa enrere de moltes empreses, en els darrers mesos, no afavoreix gens la fluïdesa de les relacions laborals. Una part de les persones el contempla com una reafirmació del rol personal en la tasca comuna de l'empresa. Ara bé, una majoria veu el teletreball com un sistema per fugir d'estudi, de no implicar-se; la llunyania física de l’edifici de l’empresa i de la mirada del cap difuminen l'efectivitat del lligam, l’alenteix, el difumina dispersant-lo a través de la virtualitat dels correus electrònics, xats, trucades i altres instruments de tracte en remot, en comptes de complementar i refermar el compromís amb la tasca encomanada.
Amb el teletreball, el factor presencial, indispensable en les relacions laborals des de la primera revolució industrial, es dilueix enormement
D'aquesta forma, ens trobem moltes empreses i startups amb grans projectes i extraordinaris models de negoci amb una manca de fluïdesa interna que impedeix que els resultats cassin amb la vàlua dels seus propòsits. Els clients i la societat reben d’elles una imatge calidoscòpica, segons quina sigui la font: l'alta direcció, els treballadors, les diverses xarxes socials, el mitjà de comunicació, la publicitat, els call centers, els distribuïdors, els proveïdors o el consell d'administració. No apareix un vector; s'encreuen molts, amb la consegüent desafecció dels clients i de la societat.