Aunque los grandes expertos en liderazgo de las organizaciones repiten una y otra vez que son los líderes los que conducen las empresas hacia un objetivo determinado, me temo que no son ellos quienes realmente tienen el poder. Si no consiguen que todos los actores de la empresa se conjuren hacia el mismo objetivo y reflejen siempre una única imagen, la tarea del líder decae. La realidad nos lo confirma constantemente. Por ejemplo, los controles internos de Inditex, compañía que ha obtenido, durante el 2022, más de 4.000 millones de euros de beneficio, no han sido capaces de detectar que la campaña de publicidad que Zara pretendía tirar rememora el triste escenario bélico de Gaza. Tarde y mal la han tenido que retirar. ¿Verdaderamente, Marta Ortega y los diez miembros de su comité de dirección mandan en Inditex?
Llega un nuevo responsable al frente de una empresa o de un departamento. Establece un plan de acción. Lo consensúa con su equipo, con los trabajadores y con los stakeholders. Lo empieza a aplicar e inmediatamente aparecen fugas: algún elemento de la plantilla no responde habitualmente los mailings y rompe la cadena de las informaciones, dejando parte de la organización al margen de las nuevas iniciativas o del ritmo marcado; otros continúan trabajando cómo antes porque siempre lo han hecho de este modo, en vez de aclarar las dudas que surgen con el responsable. Algunos improvisan, otro grupo que tiene mucho empujón y gracia, se extralimita en sus funciones y ofrece por su parte cosas divergentes del plan de acción; los servicios externalizados, como por ejemplo los call centers, la contabilidad, la gestión de las redes sociales, la publicidad o los operadores pertenecen a otras empresas y campan a las suyas. Los precios del portafolio no responden al valor que la empresa otorga a sus productos y, peor todavía, tampoco a los de los clientes.
El responsable de una empresa o un departamento consensúa el plan de acción con el equipo, los trabajadores y los 'stakeholders'
Estas y otras muchas actuaciones cotidianas distorsionan la voz del líder o la marca de la empresa; en vez de aparecer diáfana y única ante los clientes y la sociedad, se presenta confusa y contradictoria. Desgraciadamente, acaba siendo inefectiva o negativa. Buscando las razones por las cuales se producen estos hechos encontramos tres de principales. La primera, el líder lo tiene muy claro todo, ha confeccionado un buen plan, lo ha transmitido muy bien y la gente lo ha aceptado, pero las inercias continúan funcionando; no es que haya oposición -lo cual tendría otro tratamiento-, pero el entusiasmo es dispar entre los miembros de la plantilla y de los colaboradores. La segunda, la gente actúa cómo actúa porque, dice, va agobiada de trabajo; no prioriza adecuadamente y dedica tiempo inútil a aspectos nada importantes para la gestión, menguando la dedicación a aquello que es fundamental de su tarea, probablemente nadie le ha hecho saber. Y el tercero, todo el resto de figuras de resistencias al cambio, como por ejemplo la carencia de formación permanente de las plantillas y adaptación a los nuevos modelos de negocio, el insuficiente espoleo hacia la innovación y la creatividad, la baja implicación del trabajo dentro del universo de los intereses personales de cada cual, la ley del mínimo esfuerzo y mínimo riesgo para mantener el puesto de trabajo..., es decir, todos los aspectos inherentes al desempeño del puesto de trabajo, que muy a menudo las empresas no tienen en cuenta cuando emprenden cualquier mejora.
Teletrabajo
Todavía lo complica más el momento de tráfico al cual asistimos hacia nuevas formas de aportar a la empresa por la que se trabaja: por objetivos, autonomía y alta creatividad personal. Con el teletrabajo, el factor presencial, indispensable en las relaciones laborales desde la primera revolución industrial, se diluye enormemente. Si todos los cambios llegan bruscamente, este nos ha cogido con los meados al vientre. El zigzag entre la aceleración y la marcha atrás de muchas empresas, en los últimos meses, no favorece nada la fluidez de las relaciones laborales. Una parte de las personas lo contempla cómo una reafirmación del rol personal en la tarea común de la empresa. Ahora bien, una mayoría ve el teletrabajo cómo un sistema para huir de estudio, no implicarse; la lejanía física del edificio de la empresa y de la mirada del jefe difuminan la efectividad del vínculo, lo retarda, lo difumina dispersándolo a través de la virtualidad de los correos electrónicos, chats, llamadas y otros instrumentos de trato en remoto, en vez de complementar y arreciar el compromiso con la tarea encomendada.
Con el teletrabajo, el factor presencial, indispensable en las relaciones laborales desde la primera revolución industrial, se diluye enormemente
De esta forma, nos encontramos muchas empresas y startups con grandes proyectos y extraordinarios modelos de negocio con una carencia de fluidez interna que impide que los resultados casen con la valía de sus propósitos. Los clientes y la sociedad reciben de ellas una imagen calidoscópica, según cuál sea la fuente: el alta dirección, los trabajadores, las diversas redes sociales, el medio de comunicación, la publicidad, los call centers, los distribuidores, los proveedores o el consejo de administración. No aparece un vector; se cruzan muchos, con la consiguiente desafección de los clientes y de la sociedad.