Cada dia hi ha més actes, presencials i en línia, dels quals un pot participar. A més, les qüestions del dia a dia també requereixen atenció. Sempre he pensat que, si en una jornada n’extreus una idea aplicable o hi coneixes algú interessant, ja ha pagat la pena assistir-hi. El passat 15 de novembre va tenir lloc un d’aquells actes en què realment va valer la pena ser. El va organitzar el Club de MBA Business Family de l’Iese.
El primer ponent va ser Rob Lachenauer, autor del molt recomanable llibre Gestió de l’empresa familiar. Va compartir reflexions com ara que no tots els futurs propietaris volen incorporar-se a l’empresa familiar i que pràcticament tothom coneix alguna història desastrosa sobre famílies empresàries, fet que contribueix a la seva mala reputació. Molta gent creu que els continuadors formen part del “club dels fills de papa”.
Segons Lachenauer, cal tenir molt clar què et jugues quan entres a l’empresa familiar. En fer-ho, sovint no saps coses que sí que sabries si entressis en una altra empresa: qui manarà, com serà la retribució, o fins i tot com afectaran les decisions a les relacions personals. “Acomiadar un germà és acabar la relació”, va recordar. També va plantejar la pregunta de “qui està disposat a lluitar contra el seu pare” i va introduir l’atractiva metàfora de l’estel —patrimoni, relacions, valors i projecte— que només vola si tots quatre elements estan equilibrats.
En aquest sentit, va advertir que hi ha famílies que utilitzen el patrimoni per controlar la següent generació. A més, va reforçar que cal evitar les “carreres de cavalls” entre els continuadors i no tractar-los com a “nens”. Per sobresortir a l’empresa familiar, va insistir, és essencial mantenir la individualitat, definir amb claredat el rol a desenvolupar i analitzar si el comportament està alineat amb els objectius.
Oetker va explicar el cas d'una família empresària que no va saber planificar el relleu de la tercera generació
D'altra banda, Nikolas Oetker va explicar amb sinceritat els errors en els relleus generacionals de la seva família empresària. El pas de la primera a la segona generació va quedar marcat per la Segona Guerra Mundial, en què només va sobreviure un home. No es va planificar la capacitació de la tercera generació com a propietària i la transició es va fer massa tard, cosa que va provocar una segregació de les empreses.
Per evitar repetir errors, es va decidir establir una constitució (protocol) familiar, un procés que va durar tres anys i setze sessions. Va subratllar que un mecanisme de sortida és essencial: “si no pots dir no, no estàs dient sí”. També va remarcar la importància de definir quin tipus de propietaris es vol ser, de cercar una identitat familiar més enllà de l’empresa i de no forçar l’entrada de directius familiars, per molt capacitats que siguin. A més, va insistir en la necessitat d’educar la següent generació en relació amb els diners i la riquesa.
Ferran González va parlar sobre govern corporatiu, que ha de ser creatiu —no només defensiu— i pensat a llarg termini. Va afirmar que la majoria de propietaris d’empreses familiars “abdiquen del seu rol”. També va recordar dues dites il·lustratives: “Si vols anar de pressa, ves sol; si vols anar lluny, ves acompanyat” i que “una cadena és tan forta com el més dèbil dels seus eslavons”.
Si la primera generació és emprenedora i la segona aprèn per osmosi, la tercera ha de ser avaluada
Jaume Roure va moderar una taula rodona sobre les oficines familiars. Davant la reducció de la vida mitjana de les empreses, cal prestar especial atenció a la diversificació i, potser, fomentar l’emprenedoria. El govern de l’oficina familiar és tan important com el de l’empresa.
La jornada va concloure amb una taula rodona formada per membres de les generacions següents. Van destacar que a l’empresa sovint els han vist “amb pantalons curts”. Han de tenir molt clar que volen ser a l’empresa familiar —i malgrat què. Si la primera generació és emprenedora i la segona aprèn per osmosi, la tercera ha de ser avaluada.
En resum, la jornada em va recordar que l’empresa familiar es manté viva per la voluntat compartida d’escriure junts el següent capítol.