Cada día hay más actos, presenciales y en línea, de los que uno puede participar. Además, las cuestiones del día a día también requieren atención. Siempre he pensado que, si en una jornada extraes una idea aplicable o conoces a alguien interesante, ya ha valido la pena asistir. El pasado 15 de noviembre tuvo lugar uno de aquellos actos en los que realmente valió la pena estar. Lo organizó el Club de MBA Business Family del Iese.
El primer ponente fue Rob Lachenauer, autor del muy recomendable libro Gestión de la empresa familiar. Compartió reflexiones como que no todos los futuros propietarios quieren incorporarse a la empresa familiar y que prácticamente todo el mundo conoce alguna historia desastrosa sobre familias empresarias, lo que contribuye a su mala reputación. Mucha gente cree que los continuadores forman parte del “club de los hijos de papá”.
Según Lachenauer, hay que tener muy claro qué te juegas cuando entras en la empresa familiar. Al hacerlo, a menudo no sabes cosas que sí sabrías si entraras en otra empresa: quién mandará, cómo será la retribución, o incluso cómo afectarán las decisiones a las relaciones personales. “Despedir a un hermano es acabar la relación”, recordó. También planteó la pregunta de “quién está dispuesto a luchar contra su padre” e introdujo la atractiva metáfora del cometa —patrimonio, relaciones, valores y proyecto— que solo vuela si los cuatro elementos están equilibrados.
En este sentido, advirtió que hay familias que utilizan el patrimonio para controlar la siguiente generación. Además, reforzó que es necesario evitar las “carreras de caballos” entre los continuadores y no tratarlos como a “niños”. Para sobresalir en la empresa familiar, insistió, es esencial mantener la individualidad, definir con claridad el rol a desarrollar y analizar si el comportamiento está alineado con los objetivos.
Oetker explicó el caso de una familia empresaria que no supo planificar el relevo de la tercera generación
Por otro lado, Nikolas Oetker explicó con sinceridad los errores en los relevos generacionales de su familia empresarial. El paso de la primera a la segunda generación quedó marcado por la Segunda Guerra Mundial, en la que solo sobrevivió un hombre. No se planificó la capacitación de la tercera generación como propietaria y la transición se hizo demasiado tarde, lo que provocó una segregación de las empresas.
Para evitar repetir errores, se decidió establecer una constitución (protocolo) familiar, un proceso que duró tres años y dieciséis sesiones. Subrayó que un mecanismo de salida es esencial: “si no puedes decir no, no estás diciendo sí”. También remarcó la importancia de definir qué tipo de propietarios se quiere ser, de buscar una identidad familiar más allá de la empresa y de no forzar la entrada de directivos familiares, por muy capacitados que sean. Además, insistió en la necesidad de educar a la siguiente generación en relación con el dinero y la riqueza.
Ferran González habló sobre gobierno corporativo, que ha de ser creativo —no solo defensivo— y pensado a largo plazo. Afirmó que la mayoría de propietarios de empresas familiares “abdican de su rol”. También recordó dos dichos ilustrativos: “Si quieres ir rápido, ve solo; si quieres ir lejos, ve acompañado” y que “una cadena es tan fuerte como el más débil de sus eslabones”.
Si la primera generación es emprendedora y la segunda aprende por ósmosis, la tercera debe ser evaluada
Jaume Roure moderó una mesa redonda sobre las oficinas familiares. Ante la reducción de la vida media de las empresas, hay que prestar especial atención a la diversificación y, quizás, fomentar el emprendimiento. El gobierno de la oficina familiar es tan importante como el de la empresa.
La jornada concluyó con una mesa redonda formada por miembros de las siguientes generaciones. Destacaron que en la empresa a menudo los han visto “con pantalones cortos”. Tienen que tener muy claro que quieren estar en la empresa familiar —y a pesar de qué. Si la primera generación es emprendedora y la segunda aprende por ósmosis, la tercera debe ser evaluada.
En resumen, la jornada me recordó que la empresa familiar se mantiene viva por la voluntad compartida de escribir juntos el siguiente capítulo.