Les famílies Puig i Lauder acceleren les negociacions en el que s’albira un mes d’abril decisiu, no només per les companyies que dirigeixen, sinó també per la indústria de la perfumeria i la cosmètica. Mentre Puig posposava dues setmanes tant el Capital Markets Day com la presentació dels resultats del primer trimestre al pròxim 28 d'abril, moviment que s’interpreta com un senyal de proximitat de l'acord, Estée Lauder ha rebut una delegació de la firma catalana -tal com ha informat Expansión aquesta setmana- per analitzar tots els detalls del que es posiciona com una de les fusions de l’any. Una fusió que, malgrat la bona entesa entre totes dues famílies empresàries, no està sent gens senzilla de materialitzar pel seu caràcter transatlàntic; de fet, diversos moviments empresarials que han tingut lloc al llarg de la història entre Europa i els Estats Units corroboren que aquest darrer és un detall amb un pes crucial.
A banda del risc que representa el component intercontinental en una fusió, cal tenir en compte, a més, la complexitat de l’operació en si mateixa. Tal com Baruch Lev assenyala en el seu The M&A Failure Trap (La trampa de les fusions i adquisicions) després d’analitzar 40.000 casos diferents, en el darrer mig segle la ràtio de fracàs d’aquestes operacions ha incrementat del 50% a gairebé el 70%. “Els directius que promouen les fusions són qui surten guanyant, mentre els accionistes i les mateixes empreses surten perdent”, assegura a VIA Empresa l’economista Oriol Amat qui posa el focus en les bonificacions o incentius amb els quals es veuen recompensats els impulsors d’una fusió. Tanmateix, Amat assegura que no és el cas de Puig i Estée Lauder pel component familiar en què se sostenen totes dues companyies, malgrat que aquest no sigui cap garantia d’èxit ni de deslliurar-se d’un tràgic devenir com els tres casos transatlàntics següents.
Daimler-Benz - Chrysler, un “casament en el cel” amb final a l’infern
Gairebé tres dècades enrere, el 1998, es va produir la fusió entre Daimler-Benz, fabricant d’automòbils fundat el 1926 a Stuttgart, i Chrysler Corporation, grup automobilístic amb seu a Michigan i curiosament nascut un any abans que l’alemany. El moviment es va presentar com una fusió entre iguals que va donar lloc al tercer fabricant mundial d’automòbils, i combinava el luxe i la qualitat alemanya amb el volum de producció i la innovació americana. Les xifres del grup resultant, DaimlerChrysler AG, eren considerables: uns ingressos de 130.000 milions de dòlars i quatre milions de vehicles anuals.
L’operació apuntava a ser el que Jürgen Schrempp i Bob Eaton, consellers delegats de Daimler-Benz i Chrysler Corporation respectivament, van definir com un “casament en el cel” en una roda de premsa. Era comprensible: Daimler volia créixer mentre Chrysler cercava un soci. Tanmateix, tan sols un parell d’anys van ser suficients per donar lloc a una catàstrofe corporativa sense precedents: arran dels números vermells que no va trigar a registrar Chrysler, la falta de sinergies industrials i l’evident xoc cultural del nou conglomerat, Schrempp va substituir la cúpula directiva de la firma americana per executius alemanys. Un fet que va portar el primer accionista individual del conglomerat, Kirk Kerkorian, a denunciar el conseller delegat alemany per suposat frau en la fusió.
En el darrer mig segle, la ràtio de fracàs de fusions i adquisicions empresarials ha incrementat del 50% a gairebé el 70%
El resultat? Una sagnia financera reportada a les oficines de Michigan, que després d’anunciar pèrdues per un import de 1.500 milions de dòlars, van veure com Daimler-Benz venia el 80,1% de la firma americana al fons de capital risc Cerberus Capital Management per 7.400 milions de dòlars. Un veritable desastre financer, si tenim en compte els 36.000 milions de dòlars que la companyia alemanya va abonar per dur a terme la fusió.
Bayer - Monsanto, pèrdues milionàries que perduren en l’actualitat
El setembre d’enguany farà una dècada des que es va anunciar l’acord de compra de l’estatunidenca Monsanto per part de l’alemanya Bayer, per uns 63.000 milions de dòlars, una de les adquisicions més grans de la història del sector agroquímic. La primera oferta de Bayer va tenir lloc el maig del 2016 i, després de quatre revisions a l’alça dels 122 als 128 dòlars per acció, se signava un acord definitiu al qual dos anys més tard, el març del 2018, la Comissió Europea donaria llum verda. El resultat és similar a l’anterior: la creació d’un grup d’abast mundial que no va trigar a fer figa.
La marca de Monsanto va desaparèixer per integrar-se a Bayer, que va duplicar el seu negoci agrícola, tal com l’ex-executiu en cap de la companyia alemanya, Werner Baumann, va anunciar en assolir l’acord. Ara bé, Monsanto es va integrar amb el seu polèmic herbicida de glifosat, Roundup, patentat el 1970 i comercialitzat des del 1973, que l’agost del 2018 -tan sols uns mesos després de materialitzar el moviment- protagonitzava una demanda que dona pas als maldecaps que encara avui dia persegueixen Bayer.
Dewayne Johnson, jardiner de professió -que treballava sovint amb aquest herbicida-, va denunciar Monsanto després que un metge li diagnostiqués el 2014 un limfoma no Hodgkin, i que el 2015 l’Agència Internacional de Recerca contra el Càncer -de l’OMS- classifiqués l’herbicida Roundup com a probablement carcinogen. El jurat de Califòrnia va fallar en favor de Johnson i la companyia es va veure obligada a pagar-li 39 milions en compensació i 250 milions per danys i perjudicis. L’impacte va ser immediat, amb la consegüent caiguda de Bayer a borsa i una allau de noves demandes.
El passat mes de febrer, la companyia alemanya es desplomava a borsa i anunciava unes pèrdues properes als 3.600 milions d’euros el 2025, arran de les més de 170.000 demandes que ha hagut de fer front als Estats Units de les quals 65.000 encara no han estat resoltes. Val a dir, però, que durant el mateix mes de febrer, Bayer va anunciar un acord col·lectiu de fins a 7.250 milions de dòlars per resoldre aquest colossal volum de demandes, i les accions de la companyia van registrar un repunt del 7,35% fins als 49,32 euros, el preu més elevat dels darrers tres anys.
Microsoft - Nokia, l’intent de reflotar una finlandesa fora de cobertura
A finals del segle passat hauria estat difícil d’imaginar el tràgic final de la companyia finlandesa Nokia, quan esdevenia un gegant mundial de les telecomunicacions que feia arribar els seus dispositius a més de 130 països i registrava unes vendes globals de vint milions d’unitats. La companyia acabava de veure com els seus ingressos creixien dels 6.500 milions d’euros a finals dels noranta fins als 31.000 milions a principis dels 2000, i avançava per la dreta a Motorola per posicionar-se com el primer productor de telèfons del món.
El que no podia esperar la firma nòrdica és que l’arribada de l’iPhone el 2007 girés el mercat cap a la pantalla tàctil, i mentre Nokia confiava en la seva posició de líder mundial i trigava a reaccionar, les vendes dels dispositius d’Apple es disparaven un 330%. Com a resultat, 1.700 empleats de Nokia van ser acomiadats el 2009 i la firma es trobava en un mercat molt més competitiu amb altres noms més que coneguts com Samsung, LG o BlackBerry.
El 2011, els consellers delegats de Nokia i Microsoft, Stephen Elop i Steve Ballmer, van anunciar una aliança estratègica amb la qual la companyia finlandesa adoptaria Windows Phone com a principal plataforma de telèfons intel·ligents futurs, i va donar lloc al model Nokia Lumia, que pocs anys després va ser rebatejat sota el nom de Microsoft Lumia. L’explicació d’aquest canvi de nom es troba en l’adquisició de Microsoft del negoci de telefonia mòbil de Nokia per salvar-la de fer fallida, en una operació de 7.200 milions de dòlars el 2013 i el consegüent traspàs de prop de 32.000 treballadors. Però era massa tard. El 2015, Microsoft va assumir una gran pèrdua vinculada a la compra de Nokia i va anunciar milers d’acomiadaments i tancaments de fàbriques per, finalment, vendre gran part dels actius restants a HMD Global el 2016.