Las familias Puig y Lauder aceleran las negociaciones en lo que se vislumbra un mes de abril decisivo, no solo para las compañías que dirigen, sino también para la industria de la perfumería y la cosmética. Mientras Puig posponía dos semanas tanto el Capital Markets Day como la presentación de los resultados del primer trimestre al próximo 28 de abril, movimiento que se interpreta como una señal de proximidad del acuerdo, Estée Lauder ha recibido una delegación de la firma catalana -tal como ha informado Expansión esta semana- para analizar todos los detalles de lo que se posiciona como una de las fusiones del año. Una fusión que, a pesar del buen entendimiento entre ambas familias empresarias, no está siendo nada sencilla de materializar por su carácter transatlántico; de hecho, varios movimientos empresariales que han tenido lugar a lo largo de la historia entre Europa y Estados Unidos corroboran que este último es un detalle con un peso crucial.
Además del riesgo que representa el componente intercontinental en una fusión, hay que tener en cuenta, además, la complejidad de la operación en sí misma. Tal como Baruch Lev señala en su The M&A Failure Trap (La trampa de las fusiones y adquisiciones) después de analizar 40.000 casos diferentes, en el último medio siglo la ratio de fracaso de estas operaciones ha incrementado del 50% a casi el 70%. “Los directivos que promueven las fusiones son quienes salen ganando, mientras los accionistas y las propias empresas salen perdiendo”, asegura a VIA Empresa el economista Oriol Amat quien pone el foco en las bonificaciones o incentivos con los cuales se ven recompensados los impulsores de una fusión. Sin embargo, Amat asegura que no es el caso de Puig y Estée Lauder por el componente familiar en el que se sostienen ambas compañías, a pesar de que este no sea ninguna garantía de éxito ni de librarse de un trágico devenir como los tres casos transatlánticos siguientes.
Daimler-Benz - Chrysler, una “boda en el cielo” con final en el infierno
Casi tres décadas atrás, en 1998, se produjo la fusión entre Daimler-Benz, fabricante de automóviles fundado en 1926 en Stuttgart, y Chrysler Corporation, grupo automovilístico con sede en Michigan y curiosamente nacido un año antes que el alemán. El movimiento se presentó como una fusión entre iguales que dio lugar al tercer fabricante mundial de automóviles, y combinaba el lujo y la calidad alemana con el volumen de producción y la innovación americana. Las cifras del grupo resultante, DaimlerChrysler AG, eran considerables: unos ingresos de 130.000 millones de dólares y cuatro millones de vehículos anuales.
La operación apuntaba a ser lo que Jürgen Schrempp y Bob Eaton, consejeros delegados de Daimler-Benz y Chrysler Corporation respectivamente, definieron como un “matrimonio en el cielo” en una rueda de prensa. Era comprensible: Daimler quería crecer mientras Chrysler buscaba un socio. Sin embargo, tan solo un par de años fueron suficientes para dar lugar a una catástrofe corporativa sin precedentes: a raíz de los números rojos que no tardó en registrar Chrysler, la falta de sinergias industriales y el evidente choque cultural del nuevo conglomerado, Schrempp sustituyó la cúpula directiva de la firma americana por ejecutivos alemanes. Un hecho que llevó al primer accionista individual del conglomerado, Kirk Kerkorian, a denunciar al consejero delegado alemán por supuesto fraude en la fusión.
En el último medio siglo, la ratio de fracaso de fusiones y adquisiciones empresariales ha incrementado del 50% a casi el 70%
¿El resultado? Una sangría financiera reportada en las oficinas de Michigan, que después de anunciar pérdidas por un importe de 1.500 millones de dólares, vieron cómo Daimler-Benz vendía el 80,1% de la firma americana al fondo de capital riesgo Cerberus Capital Management por 7.400 millones de dólares. Un verdadero desastre financiero, si tenemos en cuenta los 36.000 millones de dólares que la compañía alemana abonó para llevar a cabo la fusión.
Bayer - Monsanto, pérdidas millonarias que perduran en la actualidad
En septiembre de este año hará una década desde que se anunció el acuerdo de compra de la estadounidense Monsanto por parte de la alemana Bayer, por unos 63.000 millones de dólares, una de las adquisiciones más grandes de la historia del sector agroquímico. La primera oferta de Bayer tuvo lugar en mayo de 2016 y, después de cuatro revisiones al alza de los 122 a los 128 dólares por acción, se firmaba un acuerdo definitivo al cual dos años más tarde, en marzo de 2018, la Comisión Europea daría luz verde. El resultado es similar al anterior: la creación de un grupo de alcance mundial que no tardó en fracasar.
La marca de Monsanto desapareció para integrarse en Bayer, que duplicó su negocio agrícola, tal como el ex-ejecutivo en jefe de la compañía alemana, Werner Baumann, anunció al alcanzar el acuerdo. Ahora bien, Monsanto se integró con su polémico herbicida de glifosato, Roundup, patentado en 1970 y comercializado desde 1973, que en agosto de 2018 -tan solo unos meses después de materializar el movimiento- protagonizaba una demanda que da paso a los quebraderos de cabeza que aún hoy en día persiguen a Bayer.
Dewayne Johnson, jardinero de profesión -que trabajaba a menudo con este herbicida-, denunció a Monsanto después de que un médico le diagnosticara en 2014 un linfoma no Hodgkin, y que en 2015 la Agencia Internacional de Investigación contra el Cáncer -de la OMS- clasificara el herbicida Roundup como probablemente carcinógeno. El jurado de California falló a favor de Johnson y la compañía se vio obligada a pagarle 39 millones en compensación y 250 millones por daños y perjuicios. El impacto fue inmediato, con la consiguiente caída de Bayer en bolsa y una avalancha de nuevas demandas.
El pasado mes de febrero, la compañía alemana se desplomaba en bolsa y anunciaba unas pérdidas cercanas a los 3.600 millones de euros en 2025, a raíz de las más de 170.000 demandas que ha tenido que afrontar en Estados Unidos de las cuales 65.000 aún no han sido resueltas. Cabe decir, sin embargo, que durante el mismo mes de febrero, Bayer anunció un acuerdo colectivo de hasta 7.250 millones de dólares para resolver este colosal volumen de demandas, y las acciones de la compañía registraron un repunte del 7,35% hasta los 49,32 euros, el precio más elevado de los últimos tres años.
Microsoft - Nokia, el intento de reflotar una finlandesa fuera de cobertura
A finales del siglo pasado habría sido difícil imaginar el trágico final de la compañía finlandesa Nokia, cuando se convertía en un gigante mundial de las telecomunicaciones que hacía llegar sus dispositivos a más de 130 países y registraba unas ventas globales de veinte millones de unidades. La compañía acababa de ver cómo sus ingresos crecían de los 6.500 millones de euros a finales de los noventa hasta los 31.000 millones a principios de los 2000, y adelantaba por la derecha a Motorola para posicionarse como el primer productor de teléfonos del mundo.
Lo que no podía esperar la firma nórdica es que la llegada del iPhone en 2007 girara el mercado hacia la pantalla táctil, y mientras Nokia confiaba en su posición de líder mundial y tardaba en reaccionar, las ventas de los dispositivos de Apple se disparaban un 330%. Como resultado, 1.700 empleados de Nokia fueron despedidos en 2009 y la firma se encontraba en un mercado mucho más competitivo con otros nombres más que conocidos como Samsung, LG o BlackBerry.
En 2011, los consejeros delegados de Nokia y Microsoft, Stephen Elop y Steve Ballmer, anunciaron una alianza estratégica con la cual la compañía finlandesa adoptaría Windows Phone como principal plataforma de teléfonos inteligentes futuros, y dio lugar al modelo Nokia Lumia, que pocos años después fue rebautizado bajo el nombre de Microsoft Lumia. La explicación de este cambio de nombre se encuentra en la adquisición de Microsoft del negocio de telefonía móvil de Nokia para salvarla de la quiebra, en una operación de 7.200 millones de dólares en 2013 y el consiguiente traspaso de cerca de 32.000 trabajadores. Pero era demasiado tarde. En 2015, Microsoft asumió una gran pérdida vinculada a la compra de Nokia y anunció miles de despidos y cierres de fábricas para, finalmente, vender gran parte de los activos restantes a HMD Global en 2016.