"No somos buenos identificando cuándo nuestra experiencia no es fiable". Economista experto el comportamiento, Emre Soyer es meridiano en cuanto al valor de la experiencia a la hora de tomar decisiones, en la vida y especialmente en la empresa. La automatización entre aquello que se experimenta y lo que se proyecta hacia el futuro acontece una trampa especialmente cuando el futuro es turbio, y nuestra capacidad de predecirlo se resiente. El pasado, así, tiene una marcada obsolescencia programada que expulsa su influencia sobre los hechos futuros –y el que se elija hacer con ellos– cuando la linearitat evolutiva no lo es tanto. "El mito es que la experiencia siempre es un maestro en quien confiar, pero gran parte del tiempo esto no es así", añade Soyer.
La aplicabilidad de la experiencia en los planes, hojas de ruta y elecciones en cuanto a planteamientos tácticos y estratégico depende, principalmente, del entorno donde se produzca este proceso. Un primer factor, así, está al mismo aprendizaje. A su libro The Myth of Experience (PublicAffairs, 2020), que han presentado en el campus Ciutadella de la Universitat Pompeu Fabra, Soyer y su coautor Roben M. Hogarth se preguntan si los entornos de estudio, de práctica y experimentación, son claros y tienen buena fe. "Los deportes, por ejemplo, ofrecen un ambiente de aprendizaje relativamente limpio: hay unas normas y una técnica, las aprendes y mejoras". Fuera de sistemas simples y establecidos –como un partido de tenis, comenta el autor– no se puede asumir esta inmediatez en la forma en que se siendo y se comprende el entorno.
Soyer: "A menudo asumimos que nuestros ambientes son saludables y buenos, pero normalmente no lo son. No tendríamos que confiar directamente en nuestra experiencia"
En la vida, y en la empresa, nos encontraremos con "respuestas tardías e incompletas, incluso falsas, y nos tenemos que adaptar". La experiencia, así, está sesgada por muchos factores externos a un mismo que no podemos controlar, que la corrompen como herramienta de desarrollo y que enturbian la relación de una persona u organización con su futuro. "A menudo asumimos que nuestros ambientes son saludables y bonos, pero normalmente no lo son. No tendríamos que confiar directamente en nuestra experiencia", argumenta Soyer, que considera el aprendizaje personal cómo "una teoría a ser escrutada; datos para analizar"; y no un mantra aplicable a cualquier situación futura.
Otra de las trampas está en el hecho que las experiencias que se tienen y que se usan de aprendizaje no suelen serr neutrales. La relación con el mundo que nos rodea ha pasado a impersonalizarse, descontextualizarse, una tendencia hacia la usabilitat del entorno y no hacia su vivencia. El autor argumenta, en este caso, que instituciones y empresas diseñan una suerte de user experience a la vida real, que hace que los aprendizajes que se puedan extraer estén preestablecidos, y sean más difícilmente aplicables a la gestión del venidero. "Tenemos mucho menos control del que pensamos sobre nuestras propias decisiones por la forma en que los procesos están diseñados al nuestro cercando", defiende Soyer, que anima los lectores a identificar qué de estos son inaplicables a un proceso de triatge, o incluso irrelevantes para aprender.
Todos somos pavos
Los autores comparan la problemática que plantea la relación con el futuro en un mundo volátil con la falacia del pavo. El animal, cerrado en una granja, solo se alimenta y crece durante meses. No sospecha que el día siguiente le pueda pasar nada doliendo –como que lo maten por su carne, por ejemplo– porque nada malo ha pasado hasta ahora. Este sesgo de confirmación es otro de los grandes impedimentos de las personas a la hora de pensar a largo, en cuanto que estamos muy poco capacitados para detectar aquellos cambios que pueden ser disruptius, pero que se producen a nivel tectónico. El bienestar del pavo solo va en aumento, hasta un día que, por motivos evidentes, desciende drásticamente. "¿Qué pasa si intentas entender el futuro pero este no se asemeja en nada al pasado que has vivido?", cuestiona el autor.
"Lo que has prevenido, no lo has experimentado; la experiencia infravalora las prevenciones, porque nunca vive los problemas que no se sufren"
Los ejemplos, además, son diversos. La pandemia es lo más evidente de todos. "Hacía un siglo que no sufríamos una dolencia cómo esta, así pues, por qué nos tendríamos que preparar?", ironiza el economista, que avisa que los problemas cómo este, aquellos que solo detectamos cuando estallan y no mientras se mantienen estables en su acumulación, son más comunes del que parece. La emergencia climática –no experimentamos sus efectos porque han sido graduales y acumulativos durante décadas– o el abuso del consumo de antibióticos –hasta ahora estos medicamentos nos han curado de infecciones bacterianas de todo tipo sin que los organismos generen ningún tipo de inmunidad, por lo tanto, por qué tendrían que hacerlo ahora?– también presentan situaciones disruptives que por ahora se manifiestan más bajo tierra que a la superficie. "Nuestra experiencia no nos avisará del colapso de un sistema linear en un sentido exponencial", avisa el profesor.
Esta suerte de positivismo histórico que no prevé cambios disruptius en las tendencias que experimentamos viene acompañado de una obsesión maniquea con el éxito y el fracaso cómo dos polvo opuestos que analizar por separado. La mayor parte de los outcomes a una empresa o un proyecto vital se mueven en zonas grises, con buenas y malas perspectivas; buenas y malas ejecuciones. El sesgo de supervivencia, que nos lleva a imitar el que hace el mejor o rehuir de los procesos de quienes no triunfa, ente ciega de la dualidad de la mayoría de realidades, de la multiplicidad de factores que marcan cualquier acontecimiento, y genera "ilusiones difíciles de superar", según Soyer. El aprendizaje centrado en los resultados y no en los procesos, además, resta importancia a todo aquello que se hace para prepararse: sea fundamentar el éxito o prevenir los problemas. "Lo que has prevenido, no lo has experimentado; la experiencia infravalora las prevenciones, porque nunca vive los problemas que no se sufren".
Un mito con soluciones
The Myth of Experience no ofrece solo, pero, un análisis cuidadoso de los problemas que el aprendizaje experiencial presenta para el planeamiento estratégico. Los autores ofrecen, también, dos soluciones concretamente aplicables a los entornos empresariales que pueden ayudar a superar los shortcomings de la vivencia personal y los sesgos que pueden sufrir los directivos a la hora de asignar un rumbo al barco corporativo. Soyer y Hogarth reconocen que estas indicaciones son "aburridas, como todas las soluciones a problemas como estos". En una primera instancia, los autores recomiendan "tomar prestadas normas del método científico, raramente aplicado en entornos de negocio". Usar los datos hasta sus últimas posibilidades, definir concretamente cuáles son las magnitudes que marcan el éxito o el fracaso de las decisiones y situar cada outcome posible en su lugar dentro del espectro que los une son buenos caminos iniciales para una empresa más científica.
Hogarth: "No estamos condenados, porque como individuos podemos controlar muchas cosas, entre ellas el proceso mediante el que aprendemos"
Por otro lado, los economistas recomiendan la colectividad y la agregación de visiones y experiencias diversas que saquen la toma de decisiones y solución de problemas específicos de su caja de hiperespecialització. Así, proponen una pequeña y funcional estructura corporativa que denominan "senados de managers", donde cargos intermedios encargados de los varios departamentos de una firma se reúnen cada dos semanas durante un periodo de tiempo establecido para ofrecerse apoyo mutuo, nuevas perspectivas en cuanto a los dolores de cada rama y un conocimiento más completo y con menos sesgos. Soyer insiste que el alta dirección no esté presente en una propuesta como esta, en cuanto que suele estar más desconectada de los procesos sótanos y es mucho más difícil que renuncie a las rutinas establecidas según las necesidades específicas de cada contexto. Al otro lado de la balanza aparece el cuestionamiento del poder de los superiores. "Muchos middle managers juntos pueden conseguir poder de negociación, y sus jefes no quieren que reten su juicio".
Con todo, el planteamiento de Soyer y Hogarth es incómodo en el mejor sentido del término. La línea de trabajo de los investigadores cuestiona algunas verdades asumidas, muy common knowledge sobre el hecho empresarial que a menudo era más una àncora que un remedio probado a los problemas de un negocio. The Myth of Experience es, así, un llamamiento a tomar el control de la experiencia, de los procesos de aprendizaje, para hacerlos más netos y adaptados a cada situación. La estructura, así, puede retardar pero nunca frenar la agencia del individuo a la hora de experimentar el mundo y aplicar los nuevos conocimientos a su futuro. "No estamos condenados, porque como individuos podemos controlar muchas cosas, entre ellas el proceso mediante el que aprendemos", concluye Hogarth.