La pregunta que se hacen la mayoría de empresas de alimentación y textil en estos momentos, tanto las que sobrevivirán al nuevo escenario como las que no ven la manera de salir de él, es: "¿Bajamos o no bajamos precios?". ¿Por qué razón se lo preguntan, en estos dos sectores que constituyen casi el 45% de lo que gastan las familias españolas? La primera es, desde la perspectiva del consumo, porque durante 2020 el desembolso habitual de los clientes en los bares y restaurantes no ha sido absorbido ni de lejos por el incremento del gasto en la cesta de la compra durante el confinamiento. Esta ha subido un exiguo 2,3%. Por otro lado, la compra de ropa ha sufrido una bajada del 25%, más elevada que en Francia, Italia, Reino Unido o Alemania, según datos de Kantar. La segunda, porque, en abril de 2021, el poder adquisitivo de las familias sigue depauperándose; solo hay que constatar el aumento de las colas para recoger alimentos a las puertas de las entidades sociales, de los ERTE en marcha y de los ERE que esperan, y la evolución negativa del empleo. La tercera razón es la sustitución de unos productos por otros (el 18% más de congelados o el 50% más de ropa deportiva, por ejemplo): los consumidores comen, beben y se visten de manera distinta a como lo hacían antes de la pandemia, con resultado general de ahorro. Y la cuarta, porque al trasladar los clientes una parte importante de sus compras al online han encontrado mucha oferta nueva con mucha más experiencia de vender que la industria alimentaria y textil.
Pero, a parte de la evolución del consumo, hay factores endógenos que hay que tener en cuenta en la crisis actual -después de otra no superada, la de 2008-. El año pasado, en plena pandemia, las empresas de alimentación subieron de media los precios (un 2,8%, según la OCU); e, incluso, los frescos los pudieron incrementar un 6% (datos de Nielsen). Las textiles ni lo intentaron. Hasta 2020, la rentabilidad de las primeras caía suavemente, mientras que los descuentos permanentes hacían un agujero cada vez más considerable a las segundas.
Empresas atrapadas
Para tomar la decisión ahora, las empresas de ambos subsectores están atrapadas no solo por la evolución negativa del consumo, que va por largo y ligada a los zigzags de la pandemia, sino por los costes de innovación necesarios en productos y servicios; por las inversiones en transformación digital de la compañía; por la evolución de las exportaciones y de los mercados internacionales, muy similar a la de aquí; por la posición que tienen que adoptar dentro de la cadena de suministro, produciendo en fábricas propias o externalizando la producción; por el valor de la enseña, sea de fabricante o de distribuidor; y por el impacto de las subvenciones directas de las administraciones, si se han producido o no ahora o hay expectativa de futuro. Todos estos factores permitirán deducir qué cuota de mercado se puede obtener, cuál es la producción ajustada en cada mercado, y, por lo tanto, el importe.
Muchas empresas de alimentación aprovechan al máximo los descuentos y las promociones, como lo han hecho las de textil los últimos años, para arañar alguna décima de cuota de mercado
Las compañías ya se están moviendo. Todas intentan controlar los costes generales, como es conveniente en tiempo de fuerte recesión –aunque a veces esto es sinónimo exclusivo de recortar plantilla-. Muchas de la alimentación aprovechan al máximo los descuentos y las promociones, como lo han hecho mayoritariamente las del textil en los últimos años, para arañar alguna décima o centésima de cuota de mercado. Otros, amplían el portfolio, intentando mejorar márgenes globales, o reducen el tiempo de lograr el éxito de sus productos. También hay las que buscan nuevos mercados internacionales, segmentos o nichos, para ampliar clientela o buscar otra más rentable. O impulsan una mezcla de estas estrategias. ¿Estamos ante una guerra de precios? No diríamos que en estos dos sectores nos encontramos en medio de una guerra propiamente dicha. Más todavía. No parece que los líderes de los dos subsectores tengan ganas de desatarla. Más bien, analizan la situación, se adaptan y actuarán si hace falta cuando llegue el momento.
El low cost
Puede ser que una guerra de precios beneficie a corto plazo a los consumidores, pero en las condiciones de la crisis actual será perjudicial a medio y largo plazo; el cliente no comprará más aunque sea más barato, dada la baja capacidad económica. Perjudica enormemente a los fabricantes. Y atrapa a los distribuidores, agravando su propio calvario, pues sobre el importe de las mercancías tienen que vender mucho más barato erosionando de este modo sus exiguos márgenes. Desencadenarla ahora, en medio de la crisis de la pandemia, solo puede ser útil para aquellos que quieren ampliar la porción del mercado –y se la pueden pagar, haya éxito o no-, o para aquellos que juegan a la ruleta. Hay otro grupo, el de empresas que han innovado y son capaces de ofrecer nuevos productos más baratos ganando dinero; siempre hay empresas innovadoras, pero después del largo estrés del low cost, pocas oportunidades quedan, en estos momentos.
El cliente no comprará más aunque sea más barato, dada la baja capacidad económica
Efectivamente. Llevamos 15 o 20 años de la introducción del low cost. En un mercado donde los precios se fijaban desde la perspectiva de la producción o de los procesos –tantos costes más margen de beneficio, partido por el número de unidades, igual a un PVP-, irrumpen durante los primeros cinco años del milenio unas empresas innovadoras que fabrican productos y servicios que responden estrictamente al cuadro de valores que el cliente pide; todo aquello que no le interesa se rechaza en la producción. Esta gran revolución permitió reducir un buen porcentaje los precios, un 30% o más. Aviación, turismo, gran consumo, y se fueron añadiendo todos los sectores. Crearon un espejismo –muy a menudo real-, que era posible comprar cualquier cosa a un importe tirado o deseado. De los precios estáticos, se pasó a los dinámicos. Cuando todavía muchas empresas no habían cambiado la forma de escandallar, la era digital, hace una década, abre una segunda carrera. Las nuevas herramientas y estrategias impulsan otra reducción, que todavía dura, reforzando el eje precio-valor. Ahora es posible producir al revés: qué pide el cliente según su cuadro de valor, cuánto quiere pagar, producirlo o hacerlo producir por terceros on time.
Las dos sacudidas han dejado temblando el concepto de precio de referencia. Se puede producir casi todo al precio que está dispuesto a pagar el cliente: sustituyendo materiales o componentes, reduciendo procesos, subcontratándolos, disminuyendo costes de canal, etc. Navegamos al impulso de las dos olas, dos olas innovadoras y dos crisis desde los inicios del milenio. No es bien que no se puedan reducir más los precios, es que pulsar el acelerador en estas circunstancias sería un suicidio para la mayoría de empresas.