Oriol Alba fue nombrado secretario general de Cecot en enero del 2021, con 33 años. Empresario, emprendedor, profesor y miembro del Consejo de Dirección del SOC y del Consejo de Relaciones Laborales de Catalunya. Desde su posición al frente de la patronal, vive de cerca la volatilidad e inestabilidad que afronta el tejido empresarial catalán, el nuevo paradigma financiero que ha hecho sonar las alarmas de la economía mundial y los primeros efectos de las nuevas culturas empresarials y laborales, que están provocando un cambio acelerado en las reglas del juego de la economía y la empresa catalana.
A raíz de la quiebra de Silicon Valley Bank y los coletazos que han salpicado otras entidades bancarias de todo el mundo, se ha establecido cierta incertidumbre respecto a la solidez del actual sistema bancario. ¿Qué podemos extraer de esta crisis?
Creo que lo primero que podemos decir de esta pequeña crisis bancaria de estas últimas semanas es que no tiene el mismo origen y riesgo que la que vivimos en el 2008, y que todo parece indicar que el sistema bancario actual, español y europeo, está mucho más robusto y capitalizado que entonces, lo que aleja el temor de una crisis financiera. Aún así, lo que sí que podemos constatar es que vivimos un momento de cambio de paradigma financiero. Estamos en un momento en el que conviven muchos factores que generan una alta complejidad en el análisis del entorno financiero: la subida de los tipos de interés, la inflación, el dinero digital, el exceso de liquidez... incluso la gran base de algoritmos que operan en bolsa o que operan en mercados de materias primeras y que alteran las reglas más tradicionales de los mercados financieros.
Entonces, más allá del que pueda pasar con esta crisis o incertidumbre bancaria, lo que nos tiene que tener vigilantes es el paradigma financiero en su conjunto.
¿Estas quiebras son consecuencia de este cambio de paradigma?
El caso de Sillicon Valley es un caso particular que responde a la situación concreta de aquel banco que, además, se vio agravado por un efecto llamada provocado por muchas empresas e inversores que pidieron sacar su dinero del banco a la vez.
"Durante la primera década de los 2000, la palabra que estaba de moda era apalancamiento, ahora es levantar"
¿Hay posibilidades de contagio?
Siempre hay riesgos, pero como decía, la situación actual del sistema bancario no es la de hace unos años y, además, esta vez tanto el gobierno americano como el suizo con Credit Suisse han reaccionado rápidamente, lo que se ha valorado muy positivamente, justamente porque la actuación ha ido dirigida a frenar esta hemorragia. Ha sido bien recibida por el conjunto de la economía porque manda un mensaje: han tapado la herida.
¿Hemos vivido una burbuja en cuanto a financiación de startups?
Me gustaría decírtelo diferente. Durante la primera década de los 2000, la palabra que estaba de moda era "apalancamiento". Se decía: "si no te apalancas, eres tonto". Esto era una máxima en muchas escuelas de negocio. Esto, combinado con la burbuja inmobiliaria, ya sabemos donde nos llevó.
En cambio, la palabra de moda de la última década en el ámbito de los negocios ha sido "levantar". ¡Las startups ya no facturan, levantan inversiones en las rondas! Y muchas nacen con el objetivo de crecer, ser el número 1 del mercado y después vender.
Un modelo de negocio...
Basado en quemar dinero. Y además, en grandes cantidades. Hasta que llegue la tierra prometida.
¿Cómo es esta tierra prometida?
Puede ser levantar otra ronda de inversión, una absorción por parte de una grande empresa, como Glovo, o la salida a bolsa, como han hecho Uber o Airbnb.
Pero en este camino, hay un riesgo asociado muy alto. Si son modelos de negocio que están basados en la absorción continúa de dinero, en el momento en el que se pare este flujo, se para también la empresa. Y cuando un banco está en un territorio donde impera esta dinámica -como es el caso de Silicon Valley-, cuando hay una afectación de este tipo, muchas empresas dejan de ser viables o, simplemente, son insolventes.
¿Cómo se traslada a nuestro territorio? Aquí no tenemos un banco orientado a la startup.
No lo tenemos. Aquí únicamente tenemos que estar vigilantes a que no se repitan los mismos patrones, que se cumplan los cambios reguladores que se hicieron a raíz de la crisis del 2008 y que la banca tenga una economía diversificada en cuanto a los riesgos que puede asumir, sectores y tipologías de depositarios.
"Hay una disonancia entre las necesidades de las empresas y la voluntad de aquellos que no trabajan"
En todo caso, también tenemos un termómetro que podemos utilizar como referencia: el índice de morosidad. Y, hoy en día, está estable. Ahora bien, no sabemos si se puede disparar más o menos en los próximos meses...
Hablando de termómetros e indicadores: la tasa de paro -del 9,9 % en Catalunya y, entre los más jóvenes, de casi el 20%-. ¿Cómo se conjuga con la carencia de talento que denuncian las empresas?
Es cierto que tenemos una tasa de paro muy elevada. De hecho, es la más alta de Europa, pero también es la más baja de los últimos 15 años. Y el diagnóstico tiene muchos porqués. Por un lado, en toda transformación económica siempre hay unos costes de reposición. Y ahora, hay una serie de industrias y sectores que se muestran más atractivos respecto a otros más tradicionales.
Hay una disonancia entre las necesidades de las empresas y la voluntad de aquellos que no trabajan, que se acentúa especialmente en la gente joven. Si preguntas en una clase -un ejercicio que hacemos a menudo- que quieren ser de grandes, dicen que quieren ser Youtubers, influencers, gamers…
"Veremos cómo en los próximos años se irán relajando los criterios de contratación para la atracción de talento"
¿Es real?
Lo es. Y responde a una cultura cada vez más instalada en los jóvenes, que se repite continuamente en internet, respecto a conseguir las cosas muy rápidamente.
Volvemos a la cultura de las startups respecto a levantar rondas.
Sí. También el boom de las criptomonedas y los NFT bebe de esta cultura. El objetivo: "A ver cómo me puedo hacer rico y famoso desde casa, rápido y sin esforzarme mucho". Ves a personas que presumen de haber ganado 20.000 dólares en dos tardes con un NFT de un mono. Se entiende la tecnología pero no del todo el mercado.
También hay una disonancia en el ámbito de la formación.
Exacto, respecto a las necesidades de talento de las empresas y la oferta formativa que producimos como país. Y esto está en nuestras manos cambiarlo. En Cecot hacemos estudios para ver qué están pidiendo a las empresas y así ver y proponer los cursos formativos que se tienen que crear. Nos tenemos que asegurar que tenemos la capacidad de producir este talento, aunque después no se apunte nadie al curso… Porque si miras las listas de espera que hay para ser dijoquey, por ejemplo, te planteas si hay suficientes discotecas para tanto dijoquey.
Y hay más factores, como aquellos que directamente deciden no trabajar o todos aquellos puestos de trabajo que están en la economía sumergida o, incluso, también afecta la pirámide demográfica. Tenemos un gran grueso de jubilaciones y, por lo tanto, empresas que necesitan cubrir estos puestos de trabajo, pero debajo hay menos gente para cubrirlo. Esto comportará más contratación de origen, consecuencias en la inmigración y veremos cómo los próximos años se irán relajando los criterios de contratación para la atracción de talento.
Su predecesor, David Garrofé, estuvo 34 años en la dirección de Cecot. ¿Se ve tantos años al frente de la patronal?
David Garrofé entró en 1987 y es, de hecho, el mismo año que yo nací. Y recuerdo preguntarme, en mi turno, si en aquel momento estaría naciendo también el próximo secretario general de Cecot.
A título personal, mi trayectoria profesional no la he planteado nunca tanto a largo plazo. Sí visualizo este horizonte respecto al impacto que quiero tener con el trabajo que hago en mi día a día, pero no en mi posición. Yo estaré, mientras me sienta útil y motivado,y la junta directiva así lo considere.
"Por mucho que a la cúpula se hagan cambios, la entidad tiene su propia inercia"
En muy poco tiempo se produjeron dos grandes cambios en la cúpula de Cecot: en la secretaría general y, también, en la presidencia. ¿Qué se mantiene y que se ha aportado de nuevo?
Es cierto que Cecot es la suma de muchas realidades y que, por mucho que en la cúpula se hagan cambios, la entidad tiene su propia inercia. Ahora bien, respondiendo, lo que he procurado preservar en el Plan Estratégico es el hecho patronal y asociativo de heterogeneidad y de idiosincrasia que tenemos, y el carácter emprendedor y motivación para innovar que estaba presente en la anterior cúpula y que forma parte del ADN de la patronal.
¿Y qué hemos incorporado de nuevo en este plan estratégico? Servicios. Tenemos un escenario de volatilidad e inestabilidad política, presupuestaria, geoestratègica, en los mercados… y las empresas operan y juegan en este escenario: todavía no se han recuperado de la covid-19 y ya tienen que enfrentarse a retos cómo la transición energética, el incremento de precios de las materias primeras, el cambio de paradigma financiero, los ICO, el plan de igualdad… En este plan estratégico hemos desplegado servicios en estos ámbitos: oficina de transición energética, oficina de financiación, oficina de digitalización, de igualdad…
En Cecot tenéis un servicio, con más de 10 años de trayectoria, que ha acontecido una de las joyas de la corona de la entidad: Reempresa. ¿De donde nació este mercado de compraventa de empresas?
Los negocios tienen un ciclo de vida: una empresa nace, crece, se consolida y, normalmente, muere. Y, a veces, este cierre no tiene un motivo económico, sino que es por carencia de relevo. Quisimos darle salida a estos negocios abocados al cierre con un mecanismo de relevo, que case oferta y demanda, con una nueva figura: el reemprenedor. Es una alternativa a la acción de crear una empresa desde 0 y reduce riesgos.
En cifras, ¿en qué momento se encuentra el proyecto?
Empezamos el 2011 con dos empresas y, 11 años más tarde, ya hemos realizado más de 3.800 operaciones de compraventa de empresas, que han supuesto el mantenimiento de 11.000 puestos de trabajo. Además, casi el 40% de los que han comprado estos negocios estaban en el paro.
¿Y qual es el porcentaje de supervivencia?
Tres años después de la compraventa, continúan funcionando el 90% de las empresas. Y hay un 3% que después lo ha vendido a otro.
Larga vida a las empresas.
Y muchos relevos.
