El 'corporate venturing': un riesgo y una oportunidad inevitables

Vueling, Siemens, Mango, Almirall, Banco Sabadell o CaixaBank explican como invertir y colaborar con startups es esencial en su estrategia de innovación

El 'corporate venturing' és cada vez una opció més escogida en las estratègies de innovació de las empresas | iStock El 'corporate venturing' és cada vez una opció més escogida en las estratègies de innovació de las empresas | iStock

Adidas ha diseñado las primeras zapatillas con impresión 3D gracias a la tecnología de Carbon, una statup financiada por Google. Las zapatillas Futurecraft 4D son un ejemplo de como la unión entre grandes corporaciones y startups puede dar lugar a innovaciones hasta ahora inimaginables. Ahora bien, Adidas no es la única empresa que se ha sumado a la innovación abierta. Aún y el riesgo que supone para algunas compañías invertir en startups, el corporate venturing supone una oportunidad que cada vez más empresas ven que se tienen que sumar. Así lo demuestra un estudio elaborado por BeRepublic e IESE, que pone de manifiesto que el 70% de las compañías están incrementando la inversión en sus unidades de innovación. Además, los diferentes mecanismos de corporate venturing han crecido un 42% entre el 2010 y el 2015.

Es por este motivo que la escuela de negocios IESE ha reunido algunos de los directivos de innovación de reconocidas compañías para dar a conocer de qué manera están aplicando los mecanismos de corporate venturing a sus empresas. Un auditorio lleno de asistentes, entre los cuales figuraba el inversor Carlos Blanco, para descubrir como están innovando Vueling, Siemens, Mango, Almirall, Allianz, Banco Santander, Banco Sabadell, CaixaBank, Suez, Schneider Electric y Liberty Global.

Més info: Las grandes corporaciones no pueden evitar la disrupción

"El corporate venturing es sacar todo el valor de colaborar de cualquier forma con startups. Y esto es importante hoy porque las grandes corporaciones tienen que reaccionar al reto de la disrupción", ha señalado la directora general de BeRepublic, Isabel Martínez-Monche.

La apuesta de invertir en startups

El corporate venturing es una parte de la innovación abierta. Se trata de 11 mecanismos entre los cuales figuran adquisiciones, hackatons, aceleradoras, corporate venture capital, venture builders, scouting misiones, entre otras. El coste de poner en marcha este tipo de iniciativas, según el estudio, puede ir desde los 10.000 euros por una hackaton, 47.000 euros para un venture client o 250.000 euros para los venture builders.

Martínez-Monche (BeRepublic): "Trabajar con startups es importante porque las corporaciones tienen que reaccionar al reto de la disrupción"

El corporate venture capital ha sido el mecanismo escogido por el Banco Santander y con el cual lleva unos cinco años trabajando. Según explica Juan Jiménez, vicepresidente de la entidad, han destinado 200.000 euros a esta herramienta, de los cuales ya han invertido una tercera parte en 25 startups. "Es una forma rápida de innovación, pero no es la única", señala Jiménez. Y es que Banco Santander también apuesta por escalar estas startups internamente, hacerlas crecer, y crear un partnership con ellas.

En el caso de Siemens, la compañía apuesta por diferentes mecanismos como hackatons, aceleradoras o unidades de corporate venturing. La directora del departamento digital, Karolina Korth, apunta que invertir en startups, sean de fase inicial o más avanzadas, supone gran un cambio para la organización y una apuesta para abrirse al mundo. "Hay mucho talento y tenemos que atraerlo dentro de la compañía, y una forma de hacerlo es con el corporate venturing".

Més info: Corporate Venturing, aceleradoras dentro de la empresa

Ahora bien, para muchos directivos de innovación de grandes empresas, quizás conseguir que desde la dirección inviertan a largo plazo en la digitalización no es tarea fácil. Y más cuando las compañías son bastante adversas al riesgo, como le pasa a Vueling. "Nuestra empresa está muy enfocada en el corto plazo, como solucionar los problemas de los últimos veranos. Por lo tanto, si yo voy a mi jefe a pedir inversión para un proyecto a 10 años, no sé si me dirá que sí", reconoce la directora de innovación de la aerolínea, Simone Van Neerven. Y es que invertir en startups supone un riesgo y una inversión que no muchas empresas están dispuestas a asumir de buenas y primeras. "Las corporaciones a veces son un poco demasiadas corporaciones y creo que hay de haber una conciencia interna de la importancia de la innovación", señala Van Neerven, quien añade que "no creo que las compañías puedan sobrevivir si no es con la colaboración con startups".

Van Neerven (Vueling): "No creo que las compañías puedan sobrevivir si no es con la colaboración con startups"

"Muchas veces es difícil combinar el equipo interno de los diferentes departamentos, que tienen miedo a la innovación", añade la miembro de CaixaBank Start4big, Anna Mialet. Ante esta situación, incentivar a los gerentes de una compañía para invertir en innovación abierta es una de las tareas de los directivos de innovación. Desde Almirall, la responsable del departamento digital, Francesca Wuttke, explica que la clave es enlazar la estrategia de la corporación con la startup como incentivo para impulsar este tipo de iniciativas.

El (largo) proceso del corporate venturing

Ahora bien, no se trata de innovar para innovar, sino que esta "tiene que aportar un impacto real en el mercado", apunta Catalina Balseiro, directora de innovación de Suez. Es por eso que es muy importante tener puesto un ojo en el mercado, tener claro qué necesidades surgen y estar atento a los diferentes proyectos innovadores que van apareciendo.

"Lo que hemos aprendido es que la paciencia es una virtud, y es uno de los pilares fundamentales que defendemos desde Schneider Electric", confiesa su director de información, procesos y organización, Pedro Domínguez. Según apunta, en la innovación hay diferentes fases que permiten crecer muy rápido al principio pero cuando se llega al estado de venturing , la paciencia es muy importante.

El estudio de IESE y BeRepublic identifica tres estados de todo proyecto de corporate venturing: la identificación, la colaboración y la integración. El primer paso es identificar una oportunidad, es decir, descubrir nuevas startups o scale ups que pueden crear valor para la compañía. Después llega la colaboración, aquel momento en el cual empieza el primer test y los primeros esfuerzos conjuntos entre la corporación y la startup para lograr un objetivo. Y finalmente se produce la fase de integración, el momento entre la primera colaboración y la oportunidad de crear un valor para la compañía. Este valor puede ir desde conocimiento, productos o servicios, procesos, modelos de negocio o fuentes de ingresos.

¿Cuánto tiempo tardan pero las compañías al completar el ciclo e integrar una startup? En el caso de Liberty Global, Borja Varela señala que están entre 6 y 12 meses. Y es que según las estadísticas, el venture capital necesita aproximadamente unos 8 meses para finalizar el proceso, el venture builder unos 10 meses de media y el corporate accelerator, unos 11 meses.

Alguns dels caps d'innovació de grans empreses a la jornada d'IESE i BeRepublic

Algunos de los directivos de innovació de grandes empresas en la jornada de IESE y BeRepublic | BeRepublic

Las trabas de la regulación

Innovar en sectores como la industria, la tecnología o el farmacéutico puede ser más o menos fácil, pero apostar por estrategias disruptives en ámbitos muy regulados como la banca puede ser un handicap añadido. La solución es "tratar de involucrar a los reguladores cuanto antes mejor", explica Mialet. CaixaBank está haciendo un proyecto de blockchain en colaboración con el Banco Santander y el regulador para que vean de qué manera están trabajando y, con un producto mínimo viable (MVP) preparado, puedan testar la solución. "Es un mercado muy regulado pero si trabajas con ellos desde el principio y colaboras, puede ayudar mucho", añade.

Las tres fases del 'corporate venturing': identificación, colaboración e integración

Pero no sólo el regulador tiene que entender la importancia de la innovación, sino también la empresa en su conjunto. Es por eso que el cambio de cultura dentro de la organización es un indicador esencial a tener en cuenta a la hora de medir los efectos de la innovación abierta. Aún así, este es un KPI difícil de medir al ser intangible, por el que otras métricas pueden ser la implementación del producto en el mercado y si la startup con la cual se colabora es global.

Ahora bien, para el director de operaciones y estrategia de Mango, Carlos Costa, "aún y la importancia de las métricas financieras, también se tiene que hacer un análisis transversal de los resultados de la compañía. Es necesario tener en cuenta el valor que aporta la marca y la experiencia de cliente".

La unión hace la fuerza

No hay duda que las estrategias de colaboración entre grandes compañías y startups es un win-win que las corporaciones no pueden dejar escapar. Ahora bien, fomentar esta cultura de innovación abierta dentro de las organizaciones es un proceso que requiere tiempo. Es por eso que la lista de consejos por parte de los responsables de innovación de estas grandes empresas no se han hecho esperar: "Tener un foco y concentrarse en la comercialización de la innovación", "elegir una solución que pueda mejorar tu producto e intentar que sea un éxito", "tener el apoyo de los directores y jefes del negocio porque la cultura llegue a los equipos", "ser honestos con los KPI's" y "no olvidar los trabajadores internos de la compañía, porque las personas son la clave". ¡Que la unión haga la fuerza!

Més informació
Startups: cooperación antes de que inversión
Cuando la unión hace la fuerza
Las terapias de Barcelona para ser un referente en 'scale ups'
Hoy Destacamos
Comentarios

No hay comentarios ¿Te animas?

Lo más leido